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有朋友全家人都是知识分子，衣食无忧，生活过得红红火火。虽然没有富豪们的家财万贯，可也不必为一日三餐犯愁，房子住的足够大，工作体面又轻松，在外人看来这一家人真是幸福的不得了：不缺钱又有闲。

但事实上却不是这样，家庭中的成员都感到很累很累，活得一点也不轻松。这又是为何呢？朋友家兄弟姐妹五个，家中老父因病走得早，只剩下了母亲，中年丧偶，把孩子们拉扯长大，孩子们觉得老妈一生太辛苦，对老母亲孝顺有加，二十多年来每一个孩子都尽自己所能关心照顾老妈，老妈逢人就讲自己的孩子如何如何的好，如何争着孝顺自己，可是慕煞了同龄人。

姑娘老二是大学教授、博士生导师的妻子，家住学校的博士楼，条件特好，二十几年前就把老妈接过来住在一起。开始时，两夫妻对老妈尊敬百倍，双双围着老妈转，两口子也恩恩爱爱，日子过得有滋有味。可好景不长，教授丈夫的父母亲也老了，生病了，两口子就商量着反正房子足够大，把他们接来住在一起也没有问题，没想到这下矛盾就产生了。都说老人是老小孩，结果这些“老小”的老人们为着一些鸡毛蒜皮的事情，争执不休，为着孩子们的平衡不到位赌气，小家庭每天就像煮开了的水，翻滚不停。

情急之下，在一次小两口为老人的事情争吵之后，二姑娘对教授丈夫说：如果在老妈与你之间选择，我一定选择老妈！一句话伤透了教授的心，从此，教授不再有说有笑，一头扎在书稿中忙自己的专业去了，遇到什么事情不顺心，就抛出一句话：爱咋咋地，死猪不怕开水烫！对爱情，对婚姻失去了信心。

多少年过去了，老妈在孩子们之间走了一遍，哪家都住一住，老人觉得还是二姑娘这里好，姑娘心细又是学医的，老妈身体也一天不如一天，于是，二姑娘又把老妈接回来住在自己的家。没想到的是，没多久教授就被诊断出来得了肺癌，而且恶性程度很高。二姑娘就慌了手脚，两头顾不过来，老妈人老体衰需要人照顾，丈夫重病更需要她的安抚。

教授丈夫因为多年前一句伤心的话，仍耿耿于怀，对妻子的关心冷淡的拒绝，妻子伤心落泪，仍然是对其关心备至，终于感动了教授，两个人多年的宿怨解了开来。本来是好事一桩，后面的麻烦事就来了，对二姑娘来讲，两边的平衡该怎么办呢？往日里对老妈的细致照顾，一下子转移到丈夫这边，老妈受的了吗？

于是，二姑娘找来了三姑娘，两个人商量好，她照顾好教授丈夫，三妹负责老妈的日常生活起居。教授丈夫得到了二姑娘全身心的关心与照顾，心情很愉快；可老妈看着昔日围着自己转的姑娘现在围着他人转，心里失去了平衡，心情抑郁，身体状况急剧下降。

就事论事，我想这样的官司，谁也难解孰对孰错，清官难断家务事，何况是这样的有知识有文化高素质的家庭呢！不过，跳出来看问题可能就不一样了，假如，当初，家庭成员中的每一个人都展开自己的生活圈，把自己的世界扩大，生活在多样的丰富多彩的日子中，而不是一家人集中在一起，生活的内容就这么窄，而是各自有自己的天地，会有这样的结局吗？！

一个如此有修养，有道德，有文化令人钦佩的家庭，怎么就会成为这样的一种结局呢？！中国人本能的活着，本能的做着，按照自己的价值观、人生观，没有人教会他们如何轻松地生活，如何化解各类矛盾，总是把矛盾激化到最后，才引起重视，这时，已经为时过晚了！

以下是《到底谁的价值最大？》的部分精彩评论

静水明月：第一个案例：副总虽然不懂外语，但他领导有方，能够很好的带动员工的积极性，是销售额递增。第二案例：不会同意总经理的意见。如果要这样，谁还会去带研究生，抢了自己的饭碗，哪个老师也不想带学生了。那样，技术就不能够很好的传下去。应该给张工更多的年薪，鼓励他培养更多的人才。第三案例；应该给他的上级晋级。因为，如果没有他一分钟的点拨，你再能干，也会无计可施的。
    ————这些人都不是直接创造绩效的人，很多人不会认为这样的人应该嘉奖或晋级

开心的六六：我的想法和静水明月一样，一个精明的上层领导和HR经理应该站在众人评价之外的另外一个层次，清醒地看问题，正确评价一个人的在团队中的重要作用

————这就是最难的评价啊，很多人都是把能够看得见的、直接的作为来评价其价值

蚂蚁人生2007：读老师此文有感常言道：有状元徒弟无有状元师傅青出于蓝胜于蓝！长江后浪推前浪一代更比一代强！将才帅才分工不同如同一盘棋，各尽其职齐心合力方能把握好全局全阵出奇制胜！
    ————是啊，团队合作将是无往而不胜，但中国人所理解的团队合作是一团和气，不是互补

吴良群：无权无势时,我们需要从第一层面的人做起;做到一定时间,我们需要第二层面的能力才能晋升;第三层面的才是真王道.

————但是在人群中，第一层面的人居多，假如让第一层面的人做第二或第三层面的事情就麻烦了，呵呵

我的衣橱工作室：案例一，副总不是具体的业务员，能辅助总经理带领好团队，就做好了他的本职工作了。他懂不懂外语不重要，重要的是他善用懂外语的人并完成公司的任务。
    案例二，不同意。小王是技术高手，可以让他在技术岗位上发挥他的才干。但他不一定有育人的才能。应该重用张工，让他提高自己的技术水平同时给公司培育更多更好的技术人才。
    案例三，如果我是赵先生，会认为上级的晋升理所当然，因为他是好领导，知道对策。会日后更紧密的和领导合作和学习。
    ————这三个案例都是现实中企业常见的问题，能够正确的判断这三种人的价值，不是一件容易的事情

谁主沉浮：案例一的评价是错的.负责外贸营销的副总和面对客户的销售人员要求具备的东西是不同的.外语只是一种工具.工具本身不能创造价值.这位副总的职责不是操刀上阵去和客户谈生意谈定单.而是激发销售人员的进取欲望,发扬自身的专长去为企业的发展尽力.更要掌控全局把握大势,制订最价的市场策略,把握市场的趋势捕捉市场的动向,为企业及时反馈最宝贵的市场信息,力促企业占得先机.一个把三年以来销售业绩徘徊不前的外贸部门一年提升数倍业绩的负责人一定有不同寻常的价值.如果人们评价一位将军的能力,一定是要考量他带兵打仗的战功.现代战争又有哪位将军是亲自攻城拔寨杀将千里的呢?如果以将军的军事技能不如特战队员做理由,又有哪位将军有功勋可言呢?

案例二:我反对总经理的意见.原因:自己技能好而不懂得如何复制自己的成功,受益的只是当事人自己.而自己技能好并且可以成功复制出比自己更好的人才的人相当于人才工厂.不但自己可以很好的完成自己的工作还可以实现人才倍增.对企业的贡献也是倍增的.是企业低成本内训的难得人才.这相当于世界冠军难得,能不断培养出世界冠军的教练更难得.
    案例三的思考:实干的人是执行者.如果让执行者去担当领导者的职责,会遇到他本人前所未有的困惑.因为执行者通常是被动的.缺乏主动的思考更缺乏临危应变的能力.尤其重要的是执行者由于分工的限制往往缺乏统筹全局的经验.不谋万世者不足谋一时,不谋全局者不足谋一域.反过来,如果他面对经济危机的困境能自发调整营销策略完成公司的即定目标那说明他具备领导者善于应变的素质.作为分公司最高执行官,需要的是引领团队实现目标的能力而非亲历亲为的行动.一个人的职位越高前瞻性的思考和准确的判断力就越重要.用一分钟就能把别人费尽心机无从下手的事情讲的有条有理头头是道,就是这种大局观的体现.历史上孔明先生和刘玄德的隆中对之所以彻底打动了刘皇叔,就是因为诸葛亮侃侃而谈把刘备出道十几年没看懂的事情在谈笑间尽数看透.

————诸葛亮还是没能洞穿全局，不然结果也不会是曹孟德的天下。说到底，诸葛亮还是战术层面的人才，他可能会在体的战役中全胜而归，但战略层面他就不行，不但不能掌握全局，连最起码要获得资源，尤其是人才资源这样战略层面的事情也没有做好啊，不知我说的对否？

宇帆：我想我们所要比较的“谁更有价值”指的是谁最难被替代，换句话说，也就是谁的替代成本越高，谁就最具有价值。
    个人认为第一个案例中评价副总的那个论调离管理的艺术相去甚远，完全无视了副总在整个过程中的管理、组织，还有激励等等方面起到的作用，而这个作用显然是成功的关键，显然，这里面销售人员和副总的替代成本差距太大；
    第二个案例中，小王做的只是“授人以鱼”的工作，而张工做的却是“授人以渔”的工作，让小王现在就接替张工的工作，他甚至都可能培养不出一个和他自己具备同样能力的人，而张工却有可能继续培养出更多和小王旗鼓相当甚至超越他的人来，谁的价值更大，一目了然；
    第三个案例中，我只想说的是战略问题和战术问题不是同一个层面上的问题，没有人会否认方向比方法更重要吧。

————理论上是没有人否认战略比战术更重要，但实际应用中，很少有人会分得清什么是战略，什么是战术呀

一介布衣：正好看到一篇文章，说的是王永庆用人的故事，聪明与能做事的人，不聪明与能做事的人，聪明与不能做事的人，不聪明与不能做事的人应该如何用。结果是不聪明但能做事的不能用，会南辕北辙。聪明与能做事的也不能用，成了诸葛亮。最后无人可用。聪明但懒的人很好明白，可是不聪明又不能做事的人却是为了作为一个坏的榜样来刺激其他人工作。真是精典。
    其他的不想说了，谢谢老师指点。我的总结是什么事在未做过之前都难，做过之后就懂了。我想我已经找到问题的所在，虽然克服较难，但是总会有机会的。对老师案例的答案是我们有时轻思想重行动，其实两者都是需要的，不可偏废。

————按照这样的理论，能用的人不是少之又少？我想王永庆的愿意不会是这样吧？最起码不聪明能做事的人还是好用的，只要有人给他指明方向，他照着做就是了，最好的执行层，怕的是自己错了位，把能做事看做比天大，这就麻烦了

琦琦：唉，我原先算得上是科研的一线了，深深的知道，把握大方向的人，有凝聚力的团队，才是大到企业，小到一个组织，最最需要的东西。兄弟同心，其利断金，没有说，那个兄弟能干就能“断金”。。。

————团队的合作力量无穷啊

快乐老爸：真正的聪明管理者，应该懂得各个层面的人才的不同用处！

————正是。管理者会用人才是正道，但是，往往会用人的人不会被看重，反而会被看扁，倒是能干的人青云直上啊

KYLIN：从理论的案例来说，大家都知道怎么回答。问题是，实际的操作中，确实很多老板（或领导）都习惯倾向于做事的，能体现直接效益（虽然大部分也是短期效益）的人。我觉得应该是把这三种层次的人根据企业的发展状况以不同的比例来配置。发展初期做事的70%，带队伍的20%，战略的10%。发展中期，发展后期，比例适当的调整。

————这个理论非常好，实际上企业的不同时期，用人是不一样的

小刀少说：很难得的一个案例，我认为在中国，对错并不重要，重要的是谁高兴，我们的企业不象西方的企业致力与追求卓越，我的一个实际例子，我在中石油做IT项目，这是一个很大的项目，几十亿的项目，当时，没有多少人搞的明白，因为业务太复杂，我认为是个很好的机会，于是，下很大决心学习，终于，三年过去，搞懂了好多事情，好几个油田，项目总部都派我去救火，但是，我的领导感觉不爽了，因为他搞不懂，凡是我在场，领导都会找我解决问题，没有人理领导，不论是合作伙伴美国的公司，还是项目高层都很重视我，可是，我的领导最终容不下我，让我离开了，高层也要不走我，几年的努力没有了结果，在中国，这种事情到处都是，只要领导不高兴，或者高兴，他可以做裁判，并不管什么是更好的，这也是中国企业长不大的根源，我的案例说明，人才三个层次其实客观的定义是没有用的。

————你少了一个环节，就是把功劳推给领导，最起码把一半的功劳挂在领导的名下，不然这么讲面子的中国，有谁会容得下你呢？除非领导也是某一个领域的专家

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