--读《人为什么活着》有感

 

无锡盛和企业经营哲学研究会　曹岫云

 

稻盛和夫先生27岁开始创业，白手起家40年间创建了“京瓷”和KDDI(日本第二电信电话) 两家世界500企业，这已经是举世罕见。但是更可贵的是，稻盛先生还是一位出色的哲学家。季羡林先生说：“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角。有之自稻盛和夫先生始。”我认为，称稻盛先生为世界上有史以来“企业家中最伟大的哲学家、哲学家中最伟大的企业家” ，他也当之无愧。

 

稻盛先生的哲学并不是在他成功和成名以后才总结出来的，在他创业之前，在一家亏本企业当科长时，他就已经在工作实践中开始探索人的心态同人生和工作结果之间的关系。当他创业后，就把自己在经营以及生活实践中一点一滴的感悟记录下来,汇编成“京瓷哲学”(后又被别人称为“稻盛哲学”)的小册子,发给员工学习,并与员工一起在实践中贯彻。

 

稻盛先生在经营实践中悟出了“稻盛哲学”,并把“稻盛哲学”忠实地贯彻于经营实践,使事业获得巨大发展。又

萧条对策四：维持高生产率

必须在萧条期仍然维持高生产率。因萧条订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，让他们集中学习或做些车间整理工作，为景气恢复做准备工作。同时，制造现场留下必须的最小限度的人员，保持同最忙碌时一样的紧张工作的气氛，才能维持过去经过许多努力才提高上去的生产效率，这点很重要。

第一次石油冲击时，许多企业或解雇、或临时解雇、或让员工在家待业。当时我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单减半，减了三分之二，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。

刚才讲过，萧条期必须削减成本，但原有人数只做三分之一的工作，生产效率非常差，过去花了不少功夫，好不容易提高的生产效率，一下子破坏了，作业工序的效率迅速下降。作业效率一旦下降，订单增加时想要恢复原有的高生产率谈何容易，所以当时我只把三分之一的人员留在现场工作，三分之二的人去做平时无暇做的车间维修及清扫等工作，或举办哲学培训班，学习做人做事的正确规范。

就是说生产因萧条减少到原来的三

萧条对策三：彻底削减成本

萧条时期竞争愈加激化，订单数量、单价下降，这时仍要盈利，成本的下降要大于价格的下降才行。一般人都认为这不太可能。“从认为不可能时重新开始！” 认真设法改革：“现在的做法真的没问题吗，还有没有进一步削减费用的办法呢？” 从各个方面重新检讨，纠正老的效率差的加工方法，合并不必要的组织，彻底实行合理化，坚决压缩成本。增强抵御萧条的能力，到景气恢复时很快会出现利润，并成为优秀的高收益企业。

萧条时竞争激化，价格不断下降，按原来的成本做肯定亏本，因此必须下决心彻底降低成本。但是人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，只有彻底削减各种费用。

景气时订单多，即使想要降低成本，也总是实现不了。因此萧条期才正是降低成本的好机会。萧条期费用再同过去一样，企业就经营不下去，没有退路，只好大家一起努力减少费用，所以讲萧条是降低成本的唯一机会。

萧条时成本能压缩到什么程度，这直接影响到事后企业的经营及成长的可能性。萧条时竞争更激烈，价格连续下降，下降后的价格下仍能盈利，这样的成本，这样的企业体质，在萧条结束后，销售额增加三成、五成、一倍

萧条对策二：全力开发新产品

萧条时期可以全力开发新产品。平时太忙无空着手的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，共同开发。

萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开创新市场中发挥作用。

 

工作减少的萧条期正是开发新产品的好机会

现场许多技术人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，因为太忙总不能着手。比如食品行业中做糕点的店家，很想做些新式点心，但因为老产品一直畅销，平时做老式点心已忙得不可开交，但进入萧条期，老式点心滞销，手头就有了空，以前一直想的：“这种新蛋糕如果做出来肯定好卖” ，现在就可以试做了，萧条期就能做新东西。

萧条时有空闲，“做这个试试如何，卖这个试试怎样，把这东西推荐给客人好不好”，平时就有的想法，萧条时就可实行，这时可以而且应该试做新东西。

同时，把这些新想法拿到客户那里，因为萧条，客户也没事干，闲得发慌，他们往往会

萧条对策一：全员营销

  萧条时期，全体员工都应成为推销员。企业各个部门平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期可以派用场，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。

  营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机。这样做，不仅让客户高兴，而且让自己的视野从部门内部拓展到整个企业。

  不是陪着营业人员兜圈子，当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。

 

促使制造部门和营销部门的融和

  在萧条到来之前，力求成为高收益企业，有备无患，这点讲过了。萧条实际降临了，又该怎么办呢？现在正是这种情况，看来，今后萧条的趋势将更严重。面对不景气，首先该强调的就是全员营销，京瓷在遭遇第一次石油冲去时就是这么做的。

  京瓷属于制造行业，制造产品然后销售。研究人员搞研究，技术开发人员搞技术开发，生产人员搞生产，营销人员搞营销，分工清楚。但是，刚才提到，由于石油冲击，月单订从27亿日无降至3亿日元，生产现场没活干，一片冷清，出现严重的

萧条是再飞跃的助跑器

 

应付经济不景气的一项预防策略和五项对策

稻盛和夫  2008.5.13

 

  在座诸位中许多朋友已好久不见了。今天同大家讲什么呢？我考虑了许多。估计今年经济萧条会到来，大家可能与我有同感吧。从次贷危机发端，美国经济的景气状况迅速恶化。加之原油价格猛涨，日本国内的汽油也随之涨价，同时原材料、食品价格也在攀升。本来预测至少在北京奥运期间，整个世界经济看好，但这个希望也落空了，而且大家担心奥运后景气还会下降。在经济形势恶化的同时，日本国内的政治局势也很不稳定。

  面对如此严峻的现实，我们企业经营者应该做什么？结合我平日的思考，我想今天就讲一讲这个问题。

 

萧条是成长的机会

  萧条是成长的机会。企业趁着不景气，有时间来增强体质，为下一次飞跃积蓄力量。

春天樱花烂漫，是因为寒冷的冬天为它聚集了能量，经历严冬的考验，樱花才能在温暖的春天里盛开。同样，企业经历萧条的考验就可能有大的发展，萧条意

久未与朋友们见面，在此特表歉意。从今天起将连续发表本人翻译的稻盛和夫先生针对经济危机所发表的精彩讲演。这个讲演是今年五月十三日，即在大规模金融危机爆发之前发表的，足见稻盛先生是一位有先见之明的事前诸葛亮。稻盛先生是两个世界500强企业的缔造者，是成功方程式的发明者，季羡林先生称他为“企业家兼哲学家第一人”。