“婴儿国企”改制更要敢于激励团队_王冉

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“婴儿国企”改制更要敢于激励团队

(2009-04-27 00:03:06)

标签：

财经

最近，我们接连碰到几个融资案例，都涉及到文化产业非上市国有公司中的团队持股问题。

这些案子有以下几个共同的特点：

1. 公司是新近成立的，从事新业务，相对于其母公司而言只是个幼小的“婴儿”，属于百分之百的“增量”资产。

2. 公司业务增长迅猛，核心团队在公司发展过程中起到了直接的、重要的乃至决定性的作用。

3. 公司在成立之初没有解决团队激励的问题，做了一段时间后这个问题越来越凸现。

随着这些公司越来越出彩，很自然会引起外部资本的关注。等到资本将要进入的时候，一个问题摆在了所有人的面前：团队怎么办？

现有的法律法规并没有明确规定这些从大国企（有些甚至还是事业单位）中派生出来的“婴儿国企”在上市之前是否可以允许团队持股。这就把它变成了一个没有航海地图指引的未知水域，在里面走多远完全取决于船长的气魄和判断。

这是我们行业主管部门和国资管理部门必须面对和亟需解决的一个问题。在我看来，我们应该把未上市的国企—特别是增量“增”出来的“婴儿国企” —的团队激励问题上升到实现国有资产未来增值的战略高度来考虑。

围绕这个问题我有几个基本观点：

1. 我们必须承认，有一类事情能够做起来主要不是靠发起股东的资本，而是靠人。这些公司虽然在某些方面也可以借助母公司的平台和业务，但其价值最主要的来源乃是核心团队智慧和精力的投入，而不是母公司最早放进去的那点现金和资产。

2. 我们可以鼓励国企高管无私奉献，但是不能要求创业团队的身份证上都印着“圣人”这两个字。如果一件事情做起来主要靠人，我们基本上可以假定，如果没有合适的对于这些人的激励（无论是先天就有还是后天补足），这个事情无论今天多么成功其实基础都是非常脆弱的，前期靠理想奔命的那股劲头不可能持续百年。

3. 搜狐在市场最不景气的时候逆势放飞了畅游，最核心的一个考虑是为了实现彻底的团队激励。连搜狐这样的公司在原有体制内部都不能很好地解决团队激励的问题，国企就更不用说。

4. 比较各种可能的激励方式，由于我国现行公司法的欠缺，公司在上市前建立期权制度有一定的困难。因此，最彻底的解决方案有两个：一个是在“婴儿国企”成立之初就允许团队同股同权通过参与初始投资完成持股；另一个是借助外部融资的机会让团队通过投资人贷款真金白银地按照经过国资管理部门认可的价格一齐买入。站在国有资产的角度，这比直接送股份给团队更站得住脚，也更不容易受到因没有能力创造新价值而满怀恋旧情结的那一方力量的刁难和诘责。

5. 无论是对于国有方还是对于团队，激励的问题都是晚解决不如早解决，越往后拖，双方的代价都会越大。甚至有可能做到某一天，团队忽然不知道该把企业往哪个方向做了。

6. 对国资来说，解决这个问题的时候心态上不要老想着这么做是不是好了团队的那20%（随便举例），而是要考虑不这么做是不是会坏了国有的80%。通过让团队获得他们本来应该获得的利益帮助剩余的国有股份实现最大程度的增值，才是守护国有资产、提升国有资产升值可能的应有视角。

7. 从长远来看，任何带有垄断性的资质和牌照的价值必然会越来越萎缩，人才的聚拢和激励才是制造卓越与平凡的分水岭。因此，给团队创造空间、与团队分享利益是国有企业迎接市场挑战、走向可持续辉煌的必由之路。国有企业的最大威胁不是自己的团队，而是那些虎视眈眈盯着自己团队中最优秀成员的那些更加市场化的非国有公司。

8. 凡是不考虑团队利益、不解决团队激励问题的改革和改制方案—无论是看起来多么惊天动地气吞山河的大思路大手笔—都是没有根基的，将注定是旧瓶装新酒，换汤不换药。有些事情需要从改变基因做起。与不解决基因问题的大手笔相比，我更愿意相信能够改善基因的小手笔对全局可能带来的价值和影响。

最后，我想用一个非常具体的例子来给我上面这些观点做一个注脚。

最近，越来越多的人认识到，以Hulu为代表的正版影视作品在线播放的模式在中国可能已经到了呼之欲出的时候。假如不考虑体制的问题，这件事在中国应该是中影、央视以及文广、湖南、江苏这样领先的地方广电最有机会。他们在获取境外版权以及获得主管部门进口片播放许可方面拥有得天独厚的优势。

不过，我们也知道，全世界放眼望去，传统媒体内部诞生一流的新媒体的案例是--零！因此，未来到底谁能成为中国的Hulu—是央视、中影还是新浪、搜狐，抑或是一些刚刚完成、甚至还没有完成注册的新公司—其实只比两件事：第一，你敢不敢砸上三五千万美元买版权；第二，你愿不愿意体外孵化，通过合理的激励给你的团队一个理由“我的青春你做主”、“敢把生命赌明天”。

如果三年以后，中国的Hulu不是央视这样的国有传媒，那才是国有资产的一大“流失”—因为恐惧“分享”利益而带来的利益“流失”。