十七大之后，国有传媒机构（包括图书出版、报刊、广播、电视等）深化体制改革、建立新型市场化主体的脚步悄然提速。特别是在图书出版和报业领域，国家出版署署长柳斌杰关于出版企业和报业企业整体上市（而不再是将经营业务和采编业务拆分）的言论更是一石激起千层浪。
的确，有迹象表明，为了更好更快地建立市场主体，一些国有传媒将很有可能在确保导向安全、平台安全和人事安全的前提下，面向业外资本有计划地开闸放水。
在所有国有传媒建立新型市场主体的努力中，一个绕不开的问题是：管理团队应该如何激励？
这是一个非常现实的问题。因为最近一段时间以来，很多涉足传媒娱乐业的民营公司纷纷通过私募、上市、反向收购等方式拿到了资金。这些民营公司手里有了钱，很自然会利用自身的体制优势瞄准国有传媒内部的一流人才。于是，国有传媒往往发现自己辛辛苦苦培养出来的优秀人才基本上是出来一批就被挖走一批。如果不能在建立市场主体的过程中很好地解决人才激励的问题，即便拥有平台上的垄断优势，国有传媒的市场竞争力也将会随着人才的制度性流失与日俱减。
那么，国有传媒的管理团队应该如何激励呢？
从我们目前参与的大量涉及国有传媒的融资和上市项目上看，管理层和核心运营团队最终持股比例在5%-30%是一个相对常见的区间。至于最终到底是落在5%还是30%，需要因人因地因事因时而异。一般说来，在确定管理团队持股的具体比例时要通盘考虑以下几个方面的因素：
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在具体的操作过程中，管理团队持股应该考虑遵循以下几个基本原则：
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文化产业是一个以人为本的产业。在这个产业中，优秀的内容和经营人才永远是稀缺资源。因此，国有传媒在打造新型市场主体的过程中，应该站在战略的高度考虑人才激励问题。这是未来国有传媒在做大做强过程中面临的最为严峻的挑战，也是未来新建立起来的国有传媒市场主体最终能否走向成功的关键所在。
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