国有传媒的管理团队该持多少股_王冉

这是一个非常现实的问题。因为最近一段时间以来，很多涉足传媒娱乐业的民营公司纷纷通过私募、上市、反向收购等方式拿到了资金。这些民营公司手里有了钱，很自然会利用自身的体制优势瞄准国有传媒内部的一流人才。于是，国有传媒往往发现自己辛辛苦苦培养出来的优秀人才基本上是出来一批就被挖走一批。如果不能在建立市场主体的过程中很好地解决人才激励的问题，即便拥有平台上的垄断优势，国有传媒的市场竞争力也将会随着人才的制度性流失与日俱减。

那么，国有传媒的管理团队应该如何激励呢？

从我们目前参与的大量涉及国有传媒的融资和上市项目上看，管理层和核心运营团队最终持股比例在5%-30%是一个相对常见的区间。至于最终到底是落在5%还是30%，需要因人因地因事因时而异。一般说来，在确定管理团队持股的具体比例时要通盘考虑以下几个方面的因素：

l 改制媒体现有的收入和利润规模：规模越大管理团队持股比例则越小。一个年收入100个亿的媒体和一个年收入1个亿的媒体管理团队持股比例当然不应该一样。

l 改制媒体的行政垄断性：行政垄断性越强管理团队持股比例也越小。一个主要依靠强有力的平台垄断获得价值的媒体和一个主要依靠市场化经营获得价值的媒体，管理团队在中间所起到的作用是不可同日而语的。

l 现有管理团队对于改制媒体的价值提升贡献：贡献越大、越明显则持股比例越高。站在巨人的肩膀上传承辉煌和白手起家从头拓荒所得到的奖励显然也不应该完全一样。

在具体的操作过程中，管理团队持股应该考虑遵循以下几个基本原则：

l 第三方评估：管理团队购买股份的价格应该不低于媒体主管部门和国资部门共同认可的独立第三方评估机构所提供的价格参照，这也是确保管理团队激励机制合法性的重要前提。

l 真金白银入股：在可能的情况下，管理团队应该以现金入股，这样的股份最干净。当然，如果涉及金额加大，也不排除借助外部投资人提供的管理层贷款。

l 分步实施：国有传媒建立市场主体的过程是一个涉及多方利益、因而很容易被人挑毛病的过程。在这种情况下，管理团队应该本着“政治安全第一”、“审批成功第一”的原则，分出轻重缓急，以寻求体制突破为首要目标。在具体利益方面，风物长宜放眼量，不一定急于一步到位。

l 股权与期权相结合：根据我们的经验，股权和期权相结合是一种比较好的激励方法。股权保证了管理团队同公司股东的利益最大限度的“对齐”，确保他们不会为一年两年业绩不理想没有得到期权而失去对公司未来的长期承诺；期权则保证了管理团队有足够的动力去完成甚至超越自己的短期业绩目标。当然，在目前国内的法律下，对于没有完成股份制改造的有限责任公司来说，期权的设立只能通过某种形式上的变通，但在专业机构的帮助下这是完全有解的。

文化产业是一个以人为本的产业。在这个产业中，优秀的内容和经营人才永远是稀缺资源。因此，国有传媒在打造新型市场主体的过程中，应该站在战略的高度考虑人才激励问题。这是未来国有传媒在做大做强过程中面临的最为严峻的挑战，也是未来新建立起来的国有传媒市场主体最终能否走向成功的关键所在。

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