小朋友Z三年前办了一家小型的服装贸易公司，前两年成长速度较快，但今年明显“滞涨”了。

    特别要命的是，员工的积极性普遍下降，团队精神大为消减，互相掣肘，甚至拆台，吃里扒外，人员越来越多，效率却越来越低。弄得他很是烦心！

    昨天他跑来大叹苦经。

    “你们分配制度是‘个人业务制’的吧？”我问。

    “是的，给销售员每月1000元的底薪，各人再按业绩提成。”他答。

    “个人业务制”是这一带长期以来普遍采用的报酬分配制度，它起源于行贿销售（如回扣），是一种急功近利的分配方法，在从计划经济向市场经济过渡期间，虽然非常有效，但隐含着极大的不公平性和腐败性，抑制创新动力，所以是很有害的，长期以往，对企业具有很大杀伤性的。遗憾的是，大多数老板迄今仍然意识不到这种制度所隐藏着的负面效应。

    Z企业里，现在大多数销售员业务不足，几乎没得提成，而他们谁又都不愿意去创新开拓，谁都想搭便车，吃现成饭，坐享其成；做不成业务，就索性以少做或不做来换取这1000元的固定底薪，同时成天把心思用在其他地方，或削尖脑袋去赚点什么来，呵！真是划算！显然，企业处于恶性循环之中了。 

    Z的公司并不大，其实，几乎所有的业务都是Z自己在做，而那些所谓的销售员或销售经理只是做点客服工作罢了。根据目前的状况，我认为是废除“个人业务制”的好时机，并建议分步建立“年薪+公司绩效奖”的分配制度。合理的年薪，可稳定或吸引人才；倘若公司创利，可根据贡献大小，来共同分享，这具有公平性，有利于增强团队精神，促进创造力。

    我大致讲了薪资的原则与结构，具体如何设计与实施，须要Z因地制宜地逐步完善。

    原则：

    1、对外具有竞争性。薪水最好定在同行中的中偏上的水平。

    2、对内具有公平性。企业各部门、各岗位的薪水高低这碗水要端平一点。

    3、支付能力。为了提高薪水的支付能力，必须裁员，淘汰能力低或表现差的人员。

    结构：

    1、学历工资、工龄工资、岗位工资。

    2、公司获利奖金。

    上述的第一项就是年薪。关于第二项，我特别强调，希望加大比例，以鼓励员工争创、进取！

    “好！我试试！”Z满怀信心地说！  

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