加载中…费雪选股第三原则:研销比
(2013-10-11 15:38:38)
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费雪成长股原则研销比紧急计划 |
分类： 投资大师/国外股市 |
考核研发费用通常看研销比（研发费用除以主营收入），把研销比同行业均值一比，低于行业均值便OK。这指标很常用，但是肤浅，极易误导。因为研发费用背后的划分结构时常百家争鸣，就使数字相同，划分结构也可能全然两回事。譬如某公司把某项工程费用列为研发费用，但是公司主管不同意，认为这种做法无非把产品改良一下，为迎合某个订单的要求罢了，于是把这笔费用划到销售费用。再譬如某公司把某种新产品的试验费用列为生产成本，但是大多专家反倒把它视作研发费用，因为实验费用同新产品生产技术的获取直接相关。所以显然，百家争鸣搞得研发费用划分结构参差不齐，要是简单比较研销比，风险无限。
除掉搞清企业研发费用的划分结构，还须看清企业研发团队的协作能力。研发工作不是单纯技术活，协调不好，就使有同等技术、同等资金、同等人才，没用，两者的差异很可能不啻天渊，甚至好企业间的差异都会达到二比一。要晓得新产品和新工艺的发展不可能仅靠一己之力完成，一个研发项目务须依靠受过强化训练的团队去完成，不论化学家、固体物理学家、冶金学家、数学家，不管哪个家，都只是产品研发工作的一员，只能为产品的研发尽其中一份力，要是独断专横，不懂协作，那必是一加一小于二，所以一个企业研究院再多，专家如牛毛般多，没用，唯有人人懂得相互协作、各施所长，研发任务才能顺利、高效完成。成君忆在《水煮三国》中讲过新木桶理论，很有创意，他认为一个木桶要装满水，不单取决最短那块木板的长度，每块木板还须紧密结合，不能有缝，否则木板再长也是漏水。
新木桶理论很形象，足见团队协调的重要。事实上除掉研发团队内部的协调，研发团队还须同各部门协调。譬如同研发部门协调、同设计部门的协调、同销售部门的协调。要是协调不好，或是增大成本，或是产品研发出来“外貌”有问题，什么风险都有。
还有一种协调，研发部门还须同高管有效沟通，高管务须理解研发项目到底是怎么回事儿。有些公司高管没把项目看透，不敢因势利导提高成本（增加研发费用），景气好的年头没法扩张，景气差的年头又大幅删减。也有些高管急功近利，好搞“紧急”计划，在某个阶段企业确实需要紧急计划，但是大多紧急计划只会令企业付出惨痛代价。所谓紧急计划，就是一个项目搞了一半，忽然发现有个项目更好、更赚钱，便立马停下手头项目，改搞新项目，于是两边吃巴掌，手头项目叫停，新项目也搞不好。
费雪有过亲身经历，他曾见过一家规模很小的企业，这家小企业根本不怕同大企业竞争，因为晓得这大企业会搞“紧急计划”，手头项目一搁浅，竞争对手自刎，那前方道路畅通无阻。好比龟兔赛跑，小企业是龟，大企业是兔，搞紧急计划显然是睡觉。费雪在写本书的几年前还听一位搞技术的人才透露了一个内幕，他劝告某技术学院毕业生不要去某石油公司应聘，这家石油公司全是技术人才，但是急功近利，五年才能搞好的项目，高管等不了，搞了三年便兴趣全无，偃旗息鼓，将其束之高阁，结果又浪费钱，又害得员工一事无成。要晓得这对员工的伤害极其之大，员工手里没有一个成功项目，日后跳巢，简历都难写。
大多人总归急功近利，好企业总归万里挑一，我们分析企业价值不单要看财务、看业务，务必要摸透管理层、搞清企业内部协调配合能力。当然，分析这些东西不易，所以要擅用“闲聊法”，不了解闲聊法可阅读《看透费雪之“闲聊法”》。其实运用闲聊法也不易，尽量选择同股东互动频繁，企业动向透明的企业。（据富捷文小编）
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