为一家民营企业做战略规划，在为老板准备教练课程的时候，我的课件中需要一个案例。联想是本土成长起来的国内少有的跨国公司，就想作为案例加进来。

柳传志很早的时候，就知道战略的重要性，他著名的一句话就是“搭班子；定战略；带队伍。”2000年，联想的发展遇到了瓶颈，业务的增长出现了徘徊状态，柳传志知道再依靠自己的力量，在战略上突破有些困难了，就想到请咨询公司为企业做战略咨询，第一选择当然是国际最具有影响力的咨询机构——麦肯锡。

到底麦肯锡给联想做的战略怎么样，我并没有关注，因为，我们公司不是做战略的，是人力资源咨询公司。只是知道联想后来走了多元化发展的道路，而且是以失败告终。再后来，是柳传志反思联想所走过的道路，提出：联想的多元化发展之路，到底是对还是错呢？不走多元化道路，走专业化的发展只有一条路可走，那就是——冲出国门！

我找来联想当年请麦肯锡做战略咨询的资料过来，仔细看了看，吃了一惊，当年，联想做的战略提出的口号是：在10年内成为全球领先的高科技公司。要全面进军IT业，包括企业和个人！

我脱口而出：凭什么呀！联想到底是凭什么呀，当初联想只卖电脑，虽然国内市场很大，但价格战使他们的利润被挤压的很小，要同时进入这些行业，不但需要大笔的资金，更需要不同行业人才的储备，联想做好准备了吗？！可这家巨无霸国际咨询公司却为联想做了这样的一个战略！

我的同事比我更快，脱口而出的是：是不是麦肯锡是美国派来的经济间谍，专门要把我们千辛万苦成长起来的大企业搞垮呀！这种小儿科的错误也会犯！

于是，我编的案例出来了：

柳传志早期的时候，就开始思考企业的战略问题，他有一句名言就是：“搭班子，定战略，带队伍。”

由代理国外的品牌，到自行研发自己生产电脑，他就是通过战略完成的。那时，联想的核心竞争力是销售渠道。一直到产品在国内市场份额处于领先地位。联想如果要再发展，增长点在哪里呢？

于是，柳传志请了世界一流的咨询公司麦肯锡给自己做战略。麦肯锡给出的方案是新业务增长点——向IT全面进军！在10内成为全球领先的高科技企业！

这个战略规划显然出现了问题：全面的多元化发展，虽然没有离开IT界，但是，市场渠道都不一样，比如：网络，跟原来的电脑渠道完全不一样！联想按照这个模式走了几年，全面溃败！除了老产品电脑，其他的业务都出了问题。

于是，柳传志静下心来重新思考战略方向，他说：不做多元化，只有一条路可走——冲出国门！正好这个时候，IBM向联想递出了橄榄枝：要把电脑业务出售给联想。恰好，这正是联想的核心竞争力所在！

强强联手：IBM的技术和联想的渠道，就这样使联想绝处逢生，走出了自己的一条跨国之路！

讨论：为什么联想的两次战略构思，一次失败，另一次成功呢？

而我的问题是：麦肯锡这样做到底是为什么呢？他们已经搞垮了多家国内的超大企业。我百思不得其解，我们唯一能做的是：让我们的民营企业不要在战略上走弯路，于是，我们不得不选择了为民营企业做战略！

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