加载中…到底谁是对企业最有价值的人
(2009-08-24 09:13:57)
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hr经理人案例咨询民营企业战略思维人才文化 |
分类： 管理 |
家里的事情使我一度心情很坏，妈妈的离去让我措手不及，大脑一下子陷入混乱。
想不到的是工作上却不断的突破，企业的单子不断进来；杭州分公司开业指日可待；有合作伙伴主动前来洽谈；十周年庆典也在筹办中······
还是人的问题，人手不够，忙，就是一个忙字。
北京的电话打过来，原来是HR经理人杂志社的约稿，主编发现我写在博客中的文章《到底谁的价值最大？》，他说想要用在杂志的专栏中，并要我点评。不巧的是又逢出差在外，一直到现在才给他回复。
HR经理人专栏：
到底谁是对企业最有价值的人？
从某种角度上讲，企业里的人可以分为这样三种：能做事的人，能带队伍的人，能审时度势思考战略层面问题的人，那么在这三类人里，哪类人对企业的价值更大一些？在实际工作中应该如何对待他们呢？
本文将通过企业中普遍存在的三个案例，深入分析究竟谁才是对企业最有价值的人。
【专家点评之一】
拟请上海基尔夫特企业管理咨询公司董事长张忆博女士点评
（为了不辜负编辑的厚意，我把点评的文字放在这里，希望博友们给以意见，以便站在读者的角度修改。）原文链接《到底谁的价值最大？》
这三个案例，都是我们在给中国的民营企业做咨询指导的时候，企业中的实际案例。
第一个案例的当事人是一个民营企业的小老板，也就是老板的儿子，企业的接班人。但他的接班之路并不是一帆风顺的，高管中曾经有人这样说：谁接班都可以，就是他不行。言外之意小老板是扶不起来的“阿斗”。
从外表上看，小老板个性内向不善言辞，甚至在公开场合一说话就紧张，举手投足也看不出大将风度，他主管销售工作，确实如别人所说连外语都讲不好，单子都是手下的人签的。
那么，小老板到底有没有能力呢？我们进入这家企业以后，对中高层管理团队做了人才盘点，结果恰恰和大家认为的相反——小老板非但不是阿斗，还是非常难得的具有战略思维的人才！这到底是怎么回事呢？
在我们的GFT思维类型分类中，小老板属于Y01类型，优点是有战略眼光、有统筹能力，善于布局和用人，但缺点也很明显，语言表达能力偏弱，在没有建立起自信心之前，在公众面前往往怯于讲话，别人无从知道他的想法，更重要的是，在具体执行上需要有人配合，所以很容易被人看低，因为这些具体操作的工作都不是他做的！
同类的问题在企业中非常多见，人们往往把具体做事的“能力”当作能力，而对“头脑”的能力视而不见，其实人力资源分为三个层面：
1、
2、
3、
最最宝贵的恰恰是无形的“脑力资源”，小老板就是具备这一资源的人才，但往往不被普通人认知，直到我们进入企业，这种现象才得以扭转，在我们的辅导下，小老板成长非常迅速，不到一年的时间已经展露大将风度，真正奠定了自己的接班人地位。
第二个案例也很典型，如果说第一个案例是意识上的问题，第二个案例就是属于观念上的问题。
企业中常见很多中高层人员不愿意培养下属，担心“教会徒弟饿死师傅”。而张工的案例就是这种，张工也差点就成了“被饿死的师傅”。事实上，张工的主要功劳不是在专业上，而是对人才的培养上。
优秀的企业都很重视人才的培养，据我所知，上海有一位朋友在500强外企工作，他本是营销的高手，但是，企业却并不用他做营销，而是以100万的年薪，请他教练、培训营销团队。
所以，优秀的企业依靠团队，而我们很多民营企业依靠能人，企业的起起伏伏也就不足为怪了。
第三个案例，是很多大企业都曾经遇到过的。
联想把人才划分为三个层面,一是能独立做好一摊事的人才,二是能带领一班人做好事情的人才,三是能审时度势,具有一眼看到底能力的人才。显然，第三个案例中的营销副总裁是一位审时度势、具有一眼看到底的能力的战略型人才。但是，在企业中具体做事的人往往最容易被欣赏，而战略型人才却被不屑一顾。
原因在于，能带队伍的人，能审时度势思考战略层面问题的人，处于隐蔽状态，不显性，而逻辑思维的人，一定是要在显性数据下才能够认知，比如：信息、数据、图像、依据等，给他们的感觉就是后两种人没有价值，也就是说：思考、传播都不具备价值，只有动手的人才会创造价值。
对于咨询公司来说，如何转变企业中人的意识和观念，也是对我们的挑战，为企业动手做事，很容易得到认同，专业的工作也很容易做。但我们如果不激活他们的意识和改变他们的观念，所做的事情也是没有结果的，那么，在做事，还是教育企业经理人之间，我们也常常处在徘徊的境地：要赚钱就没有好的结果；要有好的结果，就很难把企业的钱拿到手，即使老板们愿意给，下面的人也会阻力重重。
于是，新的咨询理念和工具就攸关重要，咨询前要教练，教练的技术和能力就决定了一家咨询公司是否能够帮到企业的关键因素。
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