新型投行的CEO就是个“管道工”_王冉

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新型投行的CEO就是个“管道工”

(2008-07-10 23:34:04)

标签：

财经

今天写写我的本行。

未来一个月，我们将有三个项目陆续宣布，感谢中国高速增长的经济为我们提供了一个水涨船高的大环境。随着我们自身业务的发展，我越来越深地体会到：我们公司高层同事们的工作越来越像个“管道工”。

我们必须管理好两个管道：项目的管道和人才的管道。

在项目管道的管理方面，我们正在经历一个质的变化。以前经常有记者问我如何看待竞争对手的问题。我的回答是：你看看最近两年我们这三、四家市场上比较活跃的公司所完成的项目，其中有两家以上同时竞争最后花落一家的几乎不到5%，在这种情况下说我们竞争其实是在抬举我们大家。

的确，直到最近，我们基本上不存在“项目管道管理”这样一个概念，大家都是靠核心合伙人的个人关系在市场中立足；所谓项目管道充其量是个项目集合的概念而已。在这种情况下，即便有那么一点竞争，竞争的层次和水平也很低。但是最近一年，情况发生了一些变化，我们（相信我们所谓的竞争对手也是）开始比较有意识地培养自己相对系统的、有方法论支持的、能够机构化的建立和管理项目管道的能力。

所有的项目最终都是靠人执行和完成的。如果只有项目的管道，没有人才的管道，投行就成了没有飞机跑道的机场。因此，如何建立起一套相对完善的吸引人才、留住人才、（更重要的是）发展人才的体系，从长远来看是一个更加根本、也更加重要的挑战。对于易凯来说，我们2008年的一个工作重点就是在通过各种渠道向外部招聘人才的同时把内部员工的晋升通道打开，力争让每一个同事在他（她）所处的那个位置上都能清晰地看到自己职业生涯发展轨迹。同时我们也在尝试不断完善我们的员工培训和导师制度。

有了这两个管道，剩下来唯一需要做的就是在这两个管道中坚持不懈地把我们逐渐形成的一些核心价值观和公司文化注入进去。

这些价值观包括一些非常具体的理念，譬如—

1. 我们不是工业化生产线。虽然我们强调管道和体系的价值，但是在服务客户这一点上，我们永远不会试图把投行做成工业化生产线。我们面对的每一个客户都是独特而鲜活的，因此我们必须时时刻刻记住他们需要的不是模式化、更不是模块化的呆板服务，而是有流程和体系支撑的量体裁衣的解决方案。为了做到这一点，我们的合伙人必须要真的花时间倾听客户的心声。我常说，在中国做投行，我们有的时候与其说是资本的桥梁（桥梁多冰冷啊！），倒不如说是伍州彤的《零点夜话》—我们必须学会倾听企业家心灵深处的东西，无论是焦虑还是梦想。

2. 我们的所有行为都必须考虑长期的后果，而不仅仅看中短期的利益。这是因为投行最重要的资产只有一样东西：声誉。如果一个项目能让我们在两三个月内赚数百万美元但却会对我们的品牌造成潜在的伤害，这样的项目我们坚决不做。即便抛开道德、良心、社会责任感等其它因素不谈，即便只是自私地从自己的商业利益出发，我们也没有理由因小失大。

3. 我们必须要学会平衡交易双方的利益。虽然我们通常只代表交易中的一方，并且天经地义地要为客户这一方争取利益最大化，但是我们必须清楚什么才是客户利益的真正而长远的最大化。通过造假、隐瞒等方法欺骗交易对方不仅会导致我们自己信誉受损，从长远来说更会伤害我们的客户本身。因此，我们倡导的交易理念应该是平衡、共享与双赢。如果一家投行在帮助客户做项目的时候永远觉得“这次忽悠了你，下次还可以继续忽悠他，反正世界上有的是人可以被忽悠”，最终一定会自废武功。

4. 我们说话要基本靠谱。虽然是企业偶尔总要吹嘘自己两句，但是差不多就行了不能太离谱。我听说我们有同行说自己做了多少多少亿美元的交易相当于中国全部私募和风投交易的多少多少分之一，这基本上相当于夜深人静一个走在小巷里为了壮胆忽然间大喊“我是警察！”。我不反对为了达到营销的目的从正面多说自己几句，我只是担心这样下去会把中国的投行业搞得和期刊出版业一样，真实的发行量永远要在报出的发行量上自动除五或者除七。

最后我要顺便再做一个招聘广告。虽然我们今天同一年多前相比人员已经翻了一倍，但是见到优秀的人才我们依旧两眼放光、兴奋不已。对于那些目前正在海外从事投行或者投资业务的专业人士，如果你们希望回到生活如开水一般沸腾的北京或者上海，欢迎直接给我留言；别的我不敢保证，但我保证一定及时回复。因为这件事已经成为我这个“管道工”最重要的工作之一。