2014.2.3我发表了一篇读书分享：培训师如何引导学以致用？

 http://blog.sina.com.cn/s/blog_3e4839f70101eo7a.html

 -------------------------------下面是我的读书笔记------------------------------------

  

     1、 界定业务收益 （Define Business Outcomes ）

     2、 设计完整体验（Design the Complete Experience）

     3、 引导学以致用（Deliver for Application ）

     4、 推动学习转化（Drive Learning Transfer） 

     5、 实施绩效支持(Deploy Performance Support)

     6、 评估学习结果(Document Results)

         1）课程开发前五问

            课程开发的依据不仅是领导的一句话，更需要我们用脑，用心去了解课程的背景，即：为什么会有这个培训需求？希望解决哪些问题？是公司层面还是部门层面？

            然后，从需要解决的问题出发，运用鱼骨图、剥洋葱和七大方法去分析，区分是咨询还是培训的问题。若为培训可解决的问题，再确定学员（即导致问题的责任者），从而明确培训目标，根据培训需求（目标和学员现状之间的差距）确定培训内容，最后选择合适的培训方式。

         2）问题树三个步骤的侧重

            从上图“问题树模型的方法和工具”表中，可以看到，问题树模型三个步骤的关注点是不同的：步骤一：企业需求；步骤二：学员需求；步骤三：促进学以致用。

            之前有不少读者问我：如何平衡企业和学员的需求？这个问题尤其在做年度培训计划时，是非常多HR的困扰。

            我的回答是：“这是个伪命题，因为不存在平衡的问题。”我问了几个问题：

            --“您希望培训是成本还是投资？”，回答：“投资”

            --“如果是投资，您优先需要关注谁的利益？”，回答：“投资人”

            --“那么企业和学员，谁是投资人？”，回答：“企业”

            --“所以，您应该优先关注谁的利益？”，回答：“企业”

            平衡，说明天平两边地位差不多，而站在以终为始的角度来看，企业和学员的需求，本身是从属关系，因此不存在所谓的平衡。部门和学员的需求，都需要从整个企业战略、目标和绩效达成为最终目的。这也是为什么很多HR在进行年度培训需求调查时“自寻烦恼”的源头。因为他们单一地从一些培训机构提供的课程清单中选出一些课程，请学员进行勾选。这种脱离公司需求的问卷，最终不外乎两种结果：一是花费大量时间汇总的问卷，对于年度培训计划的制定没有太大帮助；二是问卷结果上报后，被领导直接“枪毙”。无论哪种结果，HR自身受挫、领导怀疑HR的专业，员工质疑HR的信誉...... 所以，有些事还没做，就错了。

             以一个单一的培训课程为例，假设一个企业老板让HR做一个团队精神的培训。如果HR马上就去安排团队精神的培训，可能就会“做得多错得多” 因为我们如果按照“课程开发前五问”，询问老板“为什么要做这个培训？”或者“您觉得大家团队精神不好表现在哪些方面？”，可能会发现：老板是为销售业绩未达成而烦恼；或者各部门互相推诿导致产品不能按时交货 ..... 针对这两个问题进行鱼骨图分析，可能会有制度流程的问题，也可能有不同的责任人的问题。如果没有深入分析，不但会弄错了学员，还走错了方向，培训效果可想而知。

         

      2、引导学以致用

           常有不少读者会说：“我也觉得应该做培训需求调研，但领导不支持我去做，认为浪费时间”。

           我就会问：“那么，您认为一个无效的培训浪费的时间，跟做课程的需求调研花的时间比，哪个更大呢？”回答：“前者”

           我再问：“一个无效的培训，对公司、培训部门和您，有什么影响呢？”，回答：“公司浪费了人力、物力、财力；培训部门在公司的专业度受影响，以后组织培训困难；我个人的品牌受影响，对以后的工作带来障碍。”

          再问：“那么，一个有效的培训，对公司、部门和您自身的影响有哪些呢？”回答：“公司绩效提升；其他部门领导认可培训部门的专业度，以后会支持培训；我个人也可以获得好的人际关系和个人品牌，以后工作的配合会更轻松。”

           点评：

           要让学员愿意学以致用，就需要让他们看到自己努力的价值。刚才的问答，就是通过无效和有效培训，对企业、部门和自身的影响，让对方认识到自己去做需求调研的价值所在。

           一般接下来会有第二个问题：“我们的学员分散在全国各地，不方便做调研”

           我问：“有地域限制，的确不是很适合做现场的观察和面谈，那是否可以运用数据资料分析、电话沟通和网络等方式呢？”，回答：“可以”

          然后是第三个问题：“我不会知道如何运用数据资料分析，电话和网络方式进行调研”

          我问：“既然您看过我的《培训师成长手册》，书中有详细介绍，您可以先自己做个调研的方向和大纲，然后跟我沟通，我提供指导，可以吗？”，回答：“太好了！”

          点评：

           要让学员愿意学以致用，除了要让他们看到运用的价值，树立信心外，他们还需要掌握了相应的技能，如果没有掌握，就需要在过程中进行辅导。否则，学员就无处下手。

      3、推动学习转化

         在《知道做到》一书中，跟我们分享了“为什么知易行难？”，主要有三个方面：

         1）知识量超负荷

         下面是我的读书笔记PPT：

         

         其中：

         1）知识量超负荷

            原因：

            （1）知识来得容易

                 科技和网络的发达，让知识来得更容易了。不少人喜欢储存信息，将其等同于自己知道、做到。我之前写过一篇博文：家有万G书又如何？http://blog.sina.com.cn/s/blog_3e4839f70101418m.html 谈到了“下载病”及其对策：为目标而收集信息......

            （2）新知比用有趣

                 作家葛拉威尔在《异数》一书中提出了“一万小时定律”：要成为一个行业的专家，至少要经过一万万小时的锤炼。而这一万小时的练习过程中，大多是简单、枯燥的重复练习，让很多人望而却步。反之，求新求奇，是很多人都兴趣所在，包括培训行业。很多企业要求一味要求给学员提供新的内容，而忽略了旧的内容是否真正运用？不少学员，因信息获得容易，只要是听到过这个名词或知道一点，就不愿意深入了解，认为自己已经会了。

             对策：

             (1) 内容少而精

                 很多企业在选择培训供应商时，主要看课程大纲的内容是否丰富？认为花了钱就应该有更多的内容，才算是“超值”的。恰恰是这样的做法，导致课程内容重点不明确，无法深入演练。只是按计划完成了培训任务，而蜻蜓点水的内容对学员的实际工作并没有太多帮助，导致培训无用。老祖宗早就告诉我们：少则得，多则惑。所以，舍是智慧，如果没有舍，又如何有得呢？

             （2）重复

                  不断重复，书中分享的间隔性重复，提出至少要重复6次，才能从拒绝道吸收。

         

             原因：

             当我们先入为主地看待事物时，就会以批评的态度，消极过滤我们接触到的信息，导致我们无法接收到新的信息，或者只能部分接收新的信息。

             对策：

             用开放的心态，积极聆听。

          
          3）缺少跟进

                培训后的跟进，是个重要、长期的工作，光靠HR是无法达成的，学员的直接主管是第一责任人。如果课程的内容跟学员的绩效提升有直接关系，那么，培训后的学以致用，对于其主管而已，因为是有益的。让他们认识到这点，并用制度、流程和相应的资源，促进他们去关注、跟进和辅导，可事半功倍。而这，恰恰是很多企业目前的困境。因为太多的HR抱怨：“各主管们都说自己太忙了，没有时间去跟进培训后的运用”。这时，我们就需要去反思：课程设置跟绩效相关吗？内容跟学员的实际工作相关吗？公司的绩效评估机制是否关注培训后的运用？......