全书围绕着学习项目发展的6D法则来进行。
下面为我做的思维导图版读书笔记。
图一
-----------------------------下面“法则一：界定业务收益”部分读书笔记----------------------------
一、以终为始
而且，要真正做到以终为始，就必须要运用一些方法和工具。例如，在我的《问题树课程开发模型》（以下简称“问题树模型”）培训中，就分享了不少案例。
1、冰山模型+剥洋葱法
很多时候，我们看到的是症状，而非根本原因。如果按照症状去做培训，就可能导致南辕北辙。
图三
案例1：HR看到的“办公室人员执行力差”，这是症状。我们通过运用剥洋葱法进行层层发问后，找到了导致“办公室人员执行力差”的根本原因：无监督检查、管理者未化解员工内心的想法，工作氛围不好。
而对应的责任者，是管理者。所以，真正的培训主题应该是管理者的管理技能，而非办公室人员的执行力。
图四
案例2：这个案例中，HR将导购与客户沟通不畅这个症状的原因归结为口才，所以想给导购做口才方面的培训。我们运用剥洋葱法，一层层问下来之后，找到了根本原因：导购的销售技能欠缺。从而确定了培训的主题应该是：导购的销售技能。
这两个案例都告诉我们：要真正让培训为企业业务目标和绩效服务，就必须要先定义问题，并从症状分析导致问题的根本原因，从而有针对性地解决。否则，就会做得多，错得多。
2、鱼骨图
鱼骨图是进行问题分析非常棒的工具。因为通常导致问题发生的因素有很多，要想找到真因，就需要进行全面、客观分析。
下面是针对“为何新进销售人员流动性大”的鱼骨图分析。
图五
一般企业遇到这样的问题，第一反应是做员工心态培训。如果导致这个问题发生的根本原因是企业的文化、福利或者管理者因素，做员工心态培训，只能适得其反。所以我常说：有些事，还没做，就错了
因此，《问题树模型》培训一开始就告诉大家：做正确的事情。
二、用商业术语表述学习成果
1、结果可被衡量
书中提到“结果可被衡量”，虽然这是有难度的，但并不是不可行。因为这里说的是“衡量”，而非量化。我的做法是：无法衡量结果时，就从过程中体现。例如，很多HR反映：销售业绩下降，就说是培训没有做好；但销售提升了，就说跟培训没有关系。在说这话时，HR们大多很委屈。我很能理解大家的心情，同时，也会问：“请问：您有什么证据证明销售业绩下降，跟培训无关？又有什么证据证明销售提升，跟培训有关系呢？”
对方一般都会摇头，说：“没有。”既然没有，也就不能说自己委屈了。
以销售业绩下降为例，可以先跟相关人员一起用鱼骨图进行分析，找到导致业绩下降的根本原因，如果是培训能够解决的问题（人的问题），说明跟培训相关。按照问题树模型的步骤，针对人的问题进行深入诊断和调研，聚焦问题点，有针对性地设计课程内容。课程中，针对课程重点内容，进行重点演练。培训结束后，请学员运用5-3-1作业，制定培训后的行动计划。
通过这样的过程，有几个好处：
1）区分责任：如果鱼骨图分析下来，一致认为首要责任非培训可以解决，就不能说培训不利导致业绩下降了。
2）管理期望：如果领导坚持用培训解决咨询问题（企业制度、流程、产品、工艺等问题），可以事先跟领导说明：即使培训了，也无法从根本上解决这个问题。
3）提供证据：培训前、中、后的过程中记录，可以为培训是否为业务和绩效服务提供证据。
2、业务收益与学习目标
从界定“学习目标”转向界定“业务收益”，主要反映在时间和关注点两个维度。
学习目标---时间：课程结束时；关注点：知识、态度和技能
业务收益---时间：岗位工作中；关注点：行为表现和绩效
不少课程的学习目标偏向“能力导向”，即课程结束后学员知道什么或能做什么？
以业务收益为中心的目标，将关注点放在“绩效”，即学员在工作中能做什么及他们的行为表现和绩效。
从上面的对比中，可以看到：目标决定了结果。学习目标，可以将培训结束当天的测试作为培训结束的证明。而以业务收益为中心的目标，就需要通过追踪学员培训后的学以致用情况，来判定他们的行为表现和绩效是否达成了预计目标？这也是以终为始的一个很好案例。
举例：《客户投诉技巧》培训
学习目标：能够掌握有效处理客户投诉的6种方法，并了解相应的使用情景
业务收益：通过正确运用处理客户投诉的6种方法，降低客户抱怨数量
这个案例中，如果要评估培训是否有效，就可以通过培训前后客户抱怨的数量对比来进行。
当然，我认为不是所有的课程都可以直接转换为业务结果，这就需要在课程设计前，进行细致的诊断和调研，找到正确的方向。例如：如果《客户投诉技巧》培训，是要解决客户抱怨的数量，但真正的原因是产品质量问题。那么，进行客户投诉技巧的培训，也是无济于事的。
3、不仅用货币衡量
用业务收益来定义学习项目的收益，并不是指每项都用财务指标来衡量。“业务收益”还包括了其他指标，如：更高的客户满意度、员工忠诚度、更有效的销售渠道，更好的工作质量等。这些，其实就是我在《问题树模型培训》培训时，请大家了解的培训背景（我们要做这个培训？希望解决哪些问题？），了解了这个问题后，就可以将这个问题作为鱼骨图的鱼头进行分析。
案例：为什么销售业绩上不去？
图六
通过这个鱼骨图分析，最终确定的原因是：管理者与员工的沟通不良导致（终端门店的员工流失率高，新上任的店长管理技能不足，新手店长在跟新店员的沟通不良，导致业绩上不去。）
书中的“业务收益”是指“与业务相关的可验证的结果”。
通过从培训背景入手进行分析的方式，我们从一开始关注的就是业务收益。分析的就是导致业务收益不佳的根本原因，并有针对性地设计课程内容和授课方式，更有利于达成业务收益。
在上面“为什么销售业绩上不去？”这个案例中，我们针对店长与店员的沟通不良，进行了深入的访谈。
将出现频率高的前七位事实描述的关键词，汇总为“问题树”，再针对这些问题，提供有针对性的解决方案，形成“对策树”，并整理为课程大纲。
从“问题树”-“对策树”-“课程大纲”的内容，见下图
图七
要评估这个课程是否达成了业务收益，可以从两个层面去考虑：
1、结果面（公司和领导层面）：培训后1-2个月，业绩是否比培训前有提升？
2、过程面（学员行为表现层面）：学员在培训结束后1-2个月内容，是否按照行动计划实施？例如：
运用5-3-1（5项收获-3项运用-1项行动）方式。
如果从结果面上看，业绩比培训前提升了。HR当然认为是培训的效果，但销售部门可能会认为刚好到旺季或新品上市等原因。所以，要想真正有说服力，还需要拿出过程面的证据。因5-3-1作业中要求行动计划需要符合SMART原则，还需要有检查频率和检查人。这些都是过程记录，在结合培训前的鱼骨图分析（一定要销售部门参与，共同认定根本原因，否则培训后的业务收益与课程的关联性就会受到质疑。）
如果课程内容的设计，是经过销售部门认可的要因，培训内容是经过深入诊断和调研对症下药、授课中运用工作中的情境大量演练。而5-3-1作业的内容，是限定在课程内容之内，5-3-1行动计划的过程的记录，若证明学员们都按照行动计划执行了，结果业绩提升。这时，恐怕就没有人再说：“业绩提升跟培训无关”了吧？
下面是我总结的：如何通过“问题树课程开发模型”界定业务收益？供大家参考：
图八
三、选择正确的问题
选择正确的问题，也就是我前面分享的：做正确的事情。这点，单一课程，可以从培训背景中可以了解到相关信息。若是制定年度培训计划，则可以从现在、过去、未来三个方向展开。详细内容，请点击：如何挖掘年度培训需求？
四、结果计划轮
书中分享了由4个问题组成的“结果计划轮”，见下图：
图九
针对上面这四个问题，我个人认为，不能简单地用访谈某个人的方式来进行。因为在实际情境中，大多数培训需求提出者，要么不会回答这么多问题，要么自己也不清楚问题的答案。所以，我根据自己的十几年来的实践经验，将如果活动这四个问题的途径和方法，做个简单梳理。
1、你期望达到的业务收益是什么？
时机：培训需求提出第一时间
途径和方法：询问
因大多数人都不知道什么是“业务收益”，所以这个问题是无效的。可以借用“问题树模型”课程开发前5问中的第一问：培训背景。问培训需求提出者：“为什么要做这个培训？希望解决哪些问题？”通常站在需求方领导的角度，给出的答案就是我们这里说的“业务收益”（销售业绩提高、客户满意度提升、管理技能提升等）。
2、你期望培训后，学员的行为有何变化？
这个问题如果接着问题1来问，可能需求提出方很难回答。例如：针对问题1，对方回答：“销售业绩提高”。如果您接着问：“你期望培训后，学员的行为有何变化？”对方可能有点摸不着头脑，要么不知道如何回答，要么就直接说：“我不管过程，只看销售额是否提升？！”为什么会这样呢？因为要想知道影响销售业绩提升的行为变化，就需要先了解学员在培训前有哪些需要改善的行为？
这，恰恰是很多需求提出者不清楚的地方。即使有些需求提出者能够给出一些信息和思考，也很难确保客观和准确，还是需要我们进行进一步的验证。
要想获得这部分的客观、真实信息，可以参考本博文的图八中步骤二：对策提供。在这个环节，通过鱼骨图找到了导致业绩上不去的根本原因，如果确定是销售人员，在通过7大方法（面谈、小组讨论、观察法、数据资料分析、问卷、测试、自我分析）和剥洋葱法，深入了解具体的不良行为表现，制作成问题树。这个过程，就帮助我们找到了期望培训后学员改变的行为。
3、你觉得确认学员行为改善的依据是什么？
为了让学员的上司提前参与进来，支持培训后的运用，在运用“对策树”提出针对性解决方案，做出课程大纲后，需要跟学员的上司沟通，达成共识。这也是图八最后一个步骤“培训效果评估”的前提。同时，也跟学员上司沟通：“你觉得确认学员行为改善的依据是什么？”一方面，请其先明确行为改善的“关键指标”极其来源和收集方法，便于培训效果的评估。另一方面，也说明：在课程开发时，就需要考虑到如何促进学以致用？
并请学员上司提供相应的意见和支持。（见本文图八的步骤5“培训后跟进”内容）
4、你认为学习项目成功的具体标准是什么？
这个问题的目的主要是跟学员的上司达成两个共识：
1)
本次培训要取得什么样的成果？（必须是业务部门认为相关的、可信的成果）
2）若公司提供相应的资源和支持学习转化的环境，则培训部门相信这些指标是可达成的。
这十几年来，我给每个企业的培训都遵循问题树模型的步骤进行，上述的4个问题中，通常在接到需求的第一时间，我会提出问题1和问题4。并通过口头的问题分析和沟通，对问题有了深入了解和共识后，提出问题2。而问题3-4，是在对学员的具体情况进行诊断和调研，明确了学员待改善的行为后，再跟HR或学员主管沟通。这样的顺序，是因为问题1和4都属于大方向性的，对方在一开始比较容易回答。而问题2-3，具体到学员的行为改善，需要先明确需要改善的行为（问题树），再确定如何改善（对策树）？这通常都是我自己基于大量的调研和分析得到的，只需要跟对方进行确认，以达成共识。
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(2014-02-09 14:18:35)