加载中…软考案例题知识点实例分析（二）
(2014-09-12 12:16:50)
标签：
软考案例题 |
分类： 软考考试 |
4.
5.1. 项目选择和可行性研究
可行性分析的总体思路
l
†
l
ü
ü
ü
ü
ü
常见问题
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
【例题】
去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。
李某找到了集团局域网的原集成商A
但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。
【问题】
【问题1】：造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些？
【问题2】：针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基
本内容有哪些？
【问题3】：请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样的局面，可能采取的措
施。
【参考答案】
问题一要点：
可能原因：
1、没有进行系统的可行性分析（或风险分析，或没有进行多方案的比较）
2、调研不充分，不了解该技术是否成熟（或没有调研大规模应用的案例）
3、没有调研国家政策（或法规）是否允许。遇到的风险有：
1、技术风险，李某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准
2、政策风险，李某涉嫌无照运营，这是目前政策不允许的。
3、市场风险（采购风险），系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产生。
问题二要点：
信息系统项目可行性研究的内容，一般可以归纳为：
1、技术可行性分析：通过调研确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，确定技术方案、核心技术和关键问题，确定产品的功能与性能
2、经济可行性分析；
3、运行环境可行性分析（如法律可行性、社会可行性等方面；企业制度、企业实际情况、员工利益）；
问题三要点：
1、停止放号，系统的运行只局限于本公司的办公场所
2、同时咨询是否有政策（法规）限制。
3、改进技术方案（或增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽；扩大覆盖范围、降低噪声）。
4、寻找其他替代方案（重新选择方案）。
5.2. 项目整体管理
整体管理常见问题
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
【例题1】
小赵是S公司一位优秀的软件设计师，负责过多个系统集成项目的应用开发。
【问题】
【问题1】
根据项目存在的问题，简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。
【问题2】
简要叙述瀑布模型的优缺点；以及其他模型如何弥补瀑布模型的不足
【问题3】
请简要说明项目进入验收阶段时，项目应该完成的主要文档。
【参考答案】
【问题1】
1、需求分析和项目计划的结果不够细，不足以指导后续的工作。
2、缺乏项目管理的经验，缺乏对项目整体的及时监控
3、关注于技术，而不是管理活动
【问题2】
1、优点：阶段次序划分清晰，各阶段的工作和人员职责明确，前后阶段衔接紧密
2、缺点：理想的线性开发模式，缺乏对风险的控制（比如，从需求确认完成到最终系统呈现给客户，通常要经过一段时间，具有一定的风险）；无法解决需求不明确的状况
3、原型模型可以解决需求不明确的问题；螺旋模型强调风险分析，适合复杂、风险高的项目
【问题3】
需求文档、计划文档、设计文档、编码后经过测试的代码、测试用例、测试报告、项目监控文档（周报、例会纪要）、项目阶段报告等。
【例题2】
老陆是S公司的项目经理，在项目建设的初期带领项目团队确定了项目的范围，后因工作安排太忙，无暇顾及本项目，于是他要求：1、本项目的各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划；2、本项目的各小组组长各自监督自己负责的子计划的执行情况；3、项目组成员坚决执行子计划，且原则上不允许修改。在执行了3个月后，项目经常出现子项目之间无法衔接，需要大量工时进行返工等问题，项目进度已经远远滞后于预定的计划。
【问题】
【问题1】
请简要分析造成项目目前状况的原因。
【问题2】
请简要叙述项目整体管理过程包括哪些内容。
【问题3】
未完成该项目，从项目整体管理的角度，说明老陆和公司可采取哪些补救措施。
【参考答案】
【问题1】
1、老陆没参加项目计划的制定，没形成项目总体计划
2、子计划之间缺乏沟通和协调，并且没有经过评审，可能存在不一致的地方
3、老陆规定计划不允许变更是不合适的，缺少整体变更机制
4、让小组长各自监控，作为项目经理不监控项目状况也是不合适的
【问题2】
制定项目章程、编写初步范围说明书、制定项目管理计划、执行项目计划、监
控项目计划、整体变更控制、项目收尾
【问题3】
1、理清各个子项目的状态，并重新制定项目的总体管理计划
2、按照计划，平衡资源，协调各个子项目的状态
3、加强子项目之间的沟通以及监控机制
4、建立项目的整体变更机制
5.3. 项目启动与人力资源管理
项目启动的总体思路
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
人办资源管理的总体思路
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
常见问题及解决措施
常见问题：
l
l
l
l
l
产生原因：
l
l
l
l
对应措施：
l
l
l
l
【例题1】
M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。
【问题】
【问题1】
请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。
【问题2】
请用200字以内的文字，说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控？
【问题3】
请用400字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。
【参考答案】
【问题1】
1、小张虽然有意愿做好项目管理，但能力不足。
2、角色转换问题：小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理。
3、负载平衡问题：小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。
【问题2】
1、事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准，按照这些标准加强对小张的培训，尤其是管理技能的培训
2、需要找人代替小张当时正在从事的技术工作，或者适当减轻其开发工作量，解决负载平衡问题。
3、要事前沟通、对小张明确不同角色所负责工作的轻重缓急，在先完成项目经理的工作（计划、监控项目的状况等）后，才兼任开发的工作。
4、上级应该注意平时对人员的培养，不能只注意用人，也要加强对项目的监控，及时发现并解决项目可能出现的问题。
【问题3】
1、针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：管理类岗位如项目经理、QA人员；行业专家；
工程人员如系统分析师（架构师）、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员；
辅助类如文档管理员、秘书等。
2、进行如下活动的经验（面向实际的真实的经验）：
1）组建项目团队；制定组织结构图和职位描述，明确责任（分配矩阵）。事先分派、谈判、采购和组建虚拟团队。
2）建设项目团队；
提高项目团队成员的个人绩效。
提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。
建设项目团队的四个时期，典型的活动：一般的管理技能、培训、团队建设活动、集中办公、认可和奖励
3）管理项目团队；
跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈；
协调变更、以提高项目的绩效、保证项目的进度；
项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；
评估团队成员的绩效。
【例题2】
D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几
名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相
推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都
迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对
自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【问题】
【问题1】（10分）
请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。
【问题2】（10分）
你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。
【问题3】（5分）
请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）
【参考答案】
【问题一】
李某不具备担任项目经理所需的能力和经验。
公司对项目经理的选拔任命不规范。
公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。
项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法。
缺乏有效的项目监控和绩效管理。
【问题二】
章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。
对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。
从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，加强团队建设。注意沟通的方式，项目经理要以身作则。
加强对子项目的日常监控。针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。
【问题三】
1)
2)
【例题3】
某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
【问题】
【问题1】
请简要说明发生上述情况的可能原因。
【问题2】
简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？
【问题3】
请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
【参考答案】
【问题1】
1、可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。
2、副总裁承揽了新的更重要的项目。
3、项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。
4、可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。
5、可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。
【问题2】
1、如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。
2、因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。
3、如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。
【问题3】
1、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则。
2、定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。
3、外包。
4、必要时，增加资源。
5、建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。
5.4. 项目采购(合同)管理
合同管理的总体思路
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
范围管理的总体思路
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
范围管理问题
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
【例题1】
S公司为当地的一家书店开发图书资料搜索引擎产品，双方约定了详细的合同条款，包括合同金额，验收标准等。这是一个小型项目，小张是项目经理兼任技术负责人，项目进行到设计阶段，产品设计方案两次评审后仍未通过，公司决定将小张调离项目组，由小李接替担任项目经理兼任技术负责人。小李仔细查阅了小张组织撰写的范围说明书和产品设计方案后，进行了修改。小李将原定从头开发的方案，修改为通过重用源代码的方案；将范围说明书中按照项目生命周期分解得到的大型分级目录列表形式的WBS改为按照主要的可交付物分解的树形WBS，减少了WBS的层次。小李提出的设计方案和项目范围说明书得到了项目干系人的认可，通过了评审。
【问题】
【问题1】
1、项目范围控制需要按照项目整体变更控制过程来处理
2、项目范围说明书通过评审，标志着完成了范围确认工作
3、小李修改了范围说明书，但原有的范围管理计划不需要变更
4、小李编写的范围说明书中应该包括产品验收标准等重要合同条款
5、通过评审后，新的范围说明书将成为该项目的范围基准
【问题2】
【问题3】
【参考答案】
【问题1】
1、对
【问题2】
小张编写的WBS采用分级目录列表形式，优点是能反映出项目的所有要素，但直观性较差，适用于大型、复杂项目小李编写的WBS的表示形式为树形结构形式，优点是WBS的层次清晰，非常直观。但对于大的，复杂的项目很难表示出项目的全景，适用于中小型项目。
【问题3】
1、以通过评审的范围说明书、WBS和WBS词典作为范围基准
2、确保所有的范围变更按照整体变更控制过程进行处理
3、对可能造成范围变更的因素施加影响，以确保变更得到一致认可
4、当变更发生的时候，对实际变更进行管理
【例题2】
小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息
系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
【问题】
【问题1】(5分)
【问题2】(15分)如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。
【问题3】(5分)
【参考答案】
【问题1】
1、合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款；2、由于乙方的干系人分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确；并且甲乙双方对项目范围没有达成认可和承诺；
3、甲方没有对各部门的需求进行统一的组织和管理；没有统一的口径；
4、缺乏变更的接收/拒绝准则；
【问题2】
在项目全生命期的的范围管理过程中，小李应：
1．合同谈判阶段
取得明确的工作说明书或更细化的合同条款；在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题；采取措施，确保项目干系人对合同的理解是一致的。
2.
制定项目的范围管理计划，编制项目范围说明书；创建项目的工作分解结构（WBS）；并且要与客户确认。
3．执行和控制阶段
在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录建立与项目干系人进行沟通的统一渠道；
加强对项目阶段性成果的评审和确认
建立整体变更
控制的规程并执行；规范变更处理的流程。
【问题3】
《合同法》规定“合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议”。合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。合同是制定项目范围说明书的依据。
5.5. 项目进度管理
进度管理的总体思路
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
常见问题
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
…
【例题1】
某市的一个智能交通项目由S公司负责开发和实施，项目要求在2009年2月1日完工。小李是项目经理，在2008年10月20日接到项目任务后，立刻参考曾经管理过的道路监控项目，估算出项目持续时间大约为100天，并把项目分解为5大模块分配给各个小组，同时要求：项目小组在2009年1月20日前完成任务，1.21-1.28个模块联调,1.29-1.31机动。小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。
可到了2009年1月20日，小李发现两个模块的进度；落后于计划，而且即使这5个模块全部按时完成，在预定的1.21-1.28期间因为春节假期也无法组织人员安排模块联调，项目进度滞后已成定局。
【问题1】请简要分析项目进度滞后的原因。
【问题2】请简要叙述进度计划包括的种类和用途。
【问题3】请简要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。针对本试题说明中所述项目，说明采取多长的滚动波周期较为合适。
…【参考答案】
【问题1】
1、估算可能不准确；
2、制定进度计划是没有考虑到节假日的影响
3、技术方案未评审；
4、可能没有及时对项目的进度进行监控，导致项目快结束时才发现进度问题
【问题2】
进度网络图：标明所有活动之间的关系和开始结束时间
甘特图计划：标明每个活动的起止日期，用于日常的进度安排和汇报
里程碑计划：标明各阶段的开始和结束时间，以及重要的阶段产出
【问题3】
滚动波浪式计划的特点是近期的工作安排的比较细，远期的动作计划的比较粗。根据项目的规模、复杂度以及项目生命周期的长短来确定滚动周期，通常1-2周都是可以的。
…
【例题2】
某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：
1、应用子系统
1）1月5日～2月5日需求分析
2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计
3）3月27日～5月10日编码
4）5月11日～5月30日系统内部测试
2、综合布线
2月20日～4月20日完成调研和布线
3、网络子系统
4月21日～5月21日设备安装、联调
4、系统内部调试、验收
1）6月1日～6月20日试运行
2）6月28日系统验收
春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。
【问题1】请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。
【问题2】请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不
拖延。
【问题3】请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度／时间
管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。
【参考答案】
【问题1】
（1）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长。
（2）项目经理经验不足，进度估算不准确。
（3）项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员。
（4）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。
（5）项目监控不及时
【问题2】
（1）向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员。
（2）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源的利用效率。
（3）将部分阶段的工作改为并行进行。如完成一部分设计就可对其进行评审，通过后即可开始编码，不必等到全部设计都完成才开始编码。其它阶段工作也可依此类推。
（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。
（5）加强沟通。争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。
（6）加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。
【问题3】
进度/时间管理的过程：
（1）活动定义。为了得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物，必须执行一系列的活动。对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。项目活动定
义的工具和技术有分解、模板、详细层次、专家判断等，主要输出是项目活
动清单。
（2）活动排序。活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。项目活动排序的工具和技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模
板、确定依赖关系等，主要输出是项目计划网络图。
（3）活动资源估算。活动资源估算包括决定需要什么资源（人力，设备，原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须
和成本估算相结合。项目活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替换方
案确定、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算等，主要输出是活动
资源需求。
（4）活动历时估算。活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。项目活动历时估算的工具和技术有专家判
断、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动
历时等，主要输出是定量的活动历时估算结果。
（5）制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。制定进度计划的工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、编码结构、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等，主要输出是项目进度计划。
（6）进度控制。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的工具和技术有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图等，主要输出是进度计划（更新）、变更需求、建议的纠正措施、取得的教训。
资源对进度的影响：
在一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多，活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点（Crash Point），当活动的历时已达到自身的压缩点之后，增加再多的资源也无法进一步缩短活动历时。
【例题2】
J公司2008
本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在2008
【问题1】请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期(300字以内)
【问题2】请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在2008
【问题3】请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付(300字以内)
【参考答案】
【问题1】
1)
2)
3)
4)
5)
6)
【问题2】
1)
2)
3)
4)
5)
6)
【问题三】
1)
2)
3)
4)
5)
5.6. 项目沟通管理
沟通管理的总体思路
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
沟通管理常见问题与对策
l
l
l
l
l
l
l
l
l
【例题1】
老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互
争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。
【问题1】
针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。
【问题2】
针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。
【问题3】
针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？
【参考答案】
【问题1】
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
【问题3】
1)
2)
3)
4)
5)
6)
【问题2】
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
5.7. 项目质量管理
质量管理的总体思路
l
l
l
l
l
l
质量管理
l
l
l
l
l
l
l
l
【例题1】
S公司承担了某企业的业务管理系统的开发工作，任命张工为项目经理。张工在承担此项目的PM的同时，所负责的原项目尚处于收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚开始，处于需求分析阶段，而原项目尚有些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了我软件质量保证人员（SQA）李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料，编制分质量计划，并通过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖企业的业务需求，并且部分需求的理解上与实际存在较大偏差，导致需求评审未通过。
【问题1】
请指出S公司在项目管理过程中的不妥之处。
【问题2】
请简述项目质量控制过程的基本步骤
【问题3】
请简述执行项目质量计划可采用的工具和技术
【参考答案】
【问题1】
1)
2)
3)
…【问题2】
1)
2)
3)
4)
…【问题3】
1)
2)
3)
4)
5)
【例题2】
某公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由该公司的高级项目经理张工全面负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。
【问题1】客户对项目质量没有信心的原因可能是什么？
【问题2】一般地，项目质量管理计划应该包括哪些内容？
【问题3】张工应该如何实施项目的质量保证？项目的质量控制与质量保证有哪
些区别与联系？
【参考答案】
【问题1】
1)
2)
3)
【问题2】
1)
2)
3)
4)
5)
6)
【问题3】
1)
2)
3)
质量控制与质量保证的区别与联系：
1)
2)
3)
4)
5)
6)
5.8. 项目收尾
项目收尾的整体思路
l
l
l
l
l
l
l
l
【例题1】
假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的
过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。
【问题1】（9分）
请用200字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？
【问题2】（7分）
请用200字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办？
【问题3】（9分）
请用200字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？
【参考答案】
【问题1】
1、合同中缺乏以下内容：
项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。
项目验收标准、验收步骤和方法。
对客户的明确服务承诺。
2、项目实施过程控制中出现问题：
ü
ü
3、客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。
4、合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感。
【问题2】
只能采取补救措施，靠加强沟通来解决问题。
1、就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可验收通过。
2、就项目验收步骤和方法和客户达成共识。
3、就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试用报告，请客户签字确
认。
4、向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。
【问题3】
1、项目合同中要确定项目成果的正式验收标准、验收步骤
、验收方法和运营维护服务承诺等。
2、加强项目执行过程中的控制，及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性交付成果进行签字确认；范围的变更要按照变更控制程序操作。
3、项目文档要齐全，使项目进展有据可查。
4、项目经理应及时与客户进行沟通，努力促成双方的良好合作氛围。
5.9. 配置管理与变更管理
配置管理的总体思路
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
变更管理的总体思路
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
【例题1】
在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题：
【问题1】请用150字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？
【问题2】请用300字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？
【问题3】请用300字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。
【参考答案】
【问题1】
上述情景中存在的主要问题有：
1、对用户的要求未进行记录；
2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；
3、在修改过程中没有注意进行版本管理；
4、修改完成后未进行验证；
5、修改的内容未和项目干系人进行沟通。
【问题2】
由于上述问题的存在可能导致如下后果：
1、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。
2、缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误。
3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致版本混乱，变更失败时无法进行复原；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。
4、修改完成后不进行验证则难以确证变更是否正确实现。
5、未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处。
【问题3】
变更处置流程包括：请求、分析、决策（或审批）、实施、验证、沟通、归档。
【例题2】
A公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对“JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改JK
【问题1】
请分析上案例中A
【问题2】
请简要叙述需求管理流程的主要内容。
【问题3】
请简要叙述上述案例中，项目管理部在接到销售部的信息后应如何处理。
【参考答案】
【问题一】上述情景中存在的主要问题有：
1.需求获取不规范，从客户到销售人员再到项目管理部，需求都是口头传达的，没有形成用户需求说明书。
2.需求变更未获得客户的确认。
3.需求管理的过程不规范。
4.销售人员和项目管理部在需求管理上没有明确的职责划分和流程控制。
【问题二】需求管理流程包括：
…
…
…
…
…
…
…
【问题三】
项目经理的处理方法如下:
1.明确和销售部门的分工和权限，真正承担对外接口的角色;
2.需要和销售部门作清晰的确认;
3.需要和客户进行细节的澄清和确认;
4.将确认的需求正确地传递给研发部门;
5.管理产品的需求变更:
6.与研发部门进行验证，确保产品符合客户需求。
5.10.项目风险管理
风险管理的总体思路
l
l
l
l
l
l
l
l
【例题1】
小王作为项目经理承担S公司的某个政府项目。
1、项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法满足进度要求
2、现有项目人员中有人员流动风险
针对发现的风险，小王在做进度计划的时候特意留出了20%的提前量，以防上述风险发生，并将风险管理作为一项内容写进了项目管理计划。项目管理计划制定完成后，小王通知项目成员，召开了第一次项目会议，将任务布置给大家，随后大家按照各自分配的工作开展了任务。
【问题1】
请从整体管理和风险管理的角度指出该项目的管理存在哪些问题。
【问题2】
小王
【问题3】
针对上面第一条风险，请提出你的应对措施。
【参考答案】
【问题1】：
项目管理计划缺乏干系人的参与，也没有评审；识别的风险没有分析，也没有指定应对计划
【问题2】
应急储备；风险识别；定性风险分析
【问题3】
1、加强对现有人员的技能培训，提高技能
2、招聘所需人员
【例题2】
某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统，代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。
【问题1】（6分）
请用300字以内文字指出F公司在项目执行过程中有何不妥。
【问题2】（9分）
风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块产品存在哪些风险？
【问题3】（10分）
请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
【参考答案】
【问题1】：
需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
缺乏对分包商（S公司）产品的调研和测试，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理没有实施有效的风险管理
【问题二】
风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件风险识别的内容：
1)
2)
3)
存在的风险：
1)
2)
3)
4)
【问题三】
1)
2)
3)
4)
5)
6)
【例题3】
M公司是由3个大学同学共同出资创建的一家信息系统开发公司，经过近2年时间的磨砺，公司的业务逐步达到了一定规模。公司成员也从最初的3人发展为近30人，公司的组织机构也逐渐完善。为了适应业务发展需要，逐渐摆脱作坊式开发状态，公司决定实施项目管理制度。随后公司成立了项目管理部，并聘请了计算机专业博士生小王作为项目管理部经理。小王上任后，首先用了半天的时间对公司成员介绍项目管理相关理念，然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措施，针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。但是由于公司承担的业务大多是时间紧任务重的项目，每个人可能同时承担着多个项目，开发人员对项目管理不是很热心，认为“公司规模小没有必要进行项目管理”，与其花费了大量时间开会、写文档，不如几个人碰碰头说说就可以了。实际开发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序。小王根据自己制定的规定，对公司一些员工进行了处罚。公司员工对此有不满情绪，使得某些项目没有按期完成，公司也因此受到了一定的损失。
【问题1】（10分）
请用200字以内的文字指出M公司在实行项目管理制度的过程中存在的问题。
【问题2】（6分）
针对“公司规模小没有必要进行项目管理”的说法，请用200字以内的文字谈谈你的看法。
【问题3】（9分）
请用300字以内的文字说明小王应该采取哪些措施来摆脱目前面临的困境。
【参考答案】
【问题1】
1)
2)
3)
4)
【问题二】
1)
2)
3)
【问题3】
争取公司高层领导的参与和有力支持（以便提供资金、相关资源的支持）。加强培训，在公司内部普及项目管理知识，尤其是对作为技术骨干的项目经理
的指导、培训，（以便发挥其应有的领头羊作用）加强沟通、采取多种沟通方式（比如座谈、召开会议等形式），争取员工的理解、参与与支持广泛调研、高层决策合理制定相应的项目管理制度和建立和完善项目管理体系、管理流程。发挥项目管理部应有的作用，加强对公司项目的指导与咨询、加强对多项目的管理与监控。重视项目知识管理，加强项目经验教训的交流总结。
5.11.定量计算题
【例题1】
一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周。已知成本
预算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万。
【问题1】（8分）
请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。
【问题2】（5分）
根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。
【问题3】（12分）
对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？
http://s10/bmiddle/003Dz5Rety6LYP2EuFz89&690
【参考答案】
…
…
…
…
…
【问题2】
http://s12/bmiddle/003Dz5Rety6LYP4ju9Zab&690
【问题3】
…
…
…
…
【例题2】
小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下所示：
http://s1/bmiddle/003Dz5Rety6LYP5P02I80&690
【问题1】(15分)
请根据上表完成此项目的前导图(单代号网络图)，表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期。节点用以下样图标识。
图例：
http://s11/bmiddle/003Dz5Rety6LYP80Zlwca&690
ES：最早开始时间
EF：最早结束时间
LS：最迟开始时间
LF：最迟完成时间
DU：工作历时
ID：工作代号
【问题2】(6分)
请分别计算工作B、C和E的自动浮动时间。
【问题3】(4分)
为了抢进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天(历时8天)。请指出此时的关键路径，并计算工期。
【参考答案】
【问题1】
http://s12/bmiddle/003Dz5Rety6LYPa0wQzfb&690
关键路径：ACDGH
项目工期5+8+10+15+10=48
【问题2】
B的自由浮动时间分别为6
C的自由浮动时间分别为0
E的自由浮动时间分别为5
【问题3】
关键路径：ACDFH
调整后工期：5+8+10+10+10=43
【例题3】
某信息系统开发项目由系统集成商A
http://s5/bmiddle/003Dz5Rety6LYPcEioYf4&690
【问题1】
请计算截止到第8
【问题2】
如果从第九个月开始，项目不再出现成本偏差，那么项目的预计完工成本EAC是多少？
如果项目仍按照目前的状况继续发展，那么项目的预计完工成本EAC是多少？
【参考答案】
【问题1】
PV=10+7+8+9+5+2=41
AC=9+6.5+7.5+8.5+5+2=38.5
EV=10*80%+7*100%+8*90%+9*90%+5*100%+2*90%=37.1
SV=EV-PV=-3.9;进度滞后
CV=EV-AC=-1.4；成本超支
【问题2】
如果从第九个月开始，项目不再出现成本偏差，那么项目的预计完工成本EAC是多少？
EAC=AC+（BAC-EV)=38.5+7.9=46.4
如果项目仍按照目前的状况继续发展，那么项目的预计完工成本EAC是多少？
EAC=BAC/CPI=BAC*AC/EV=46.7
项目预测技术（相关计算题）
…
…
…
…
…
…
…
喜欢
0
赠金笔