（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

科技创新项目在执行过程中出现“变”不可避免，且不仅是进度之变、费用之变，更多是创新目标物和项目内容界定本身的变化（如性能、构成、技术路线等）——复斯专家称之为“创新之变”（相关研究参见《科技创新工作的不确定性类型，及其对管理体系的系统复杂性影响》一文）。

应对创新之变：当前的两类主要管理方式是否有效？

当前、也包括以往，企业是用什么管理方式应对这类“创新之变”的？又是否有效？

从类型看，有两种主要形式：一种是传统的行政指挥命令方式，在大型企业最为普遍；另一种是完全扁平化的管理与运行方式，在初创或小型企业中比较多见。但近几十年有些大型企业也在进行局部尝试，一个典型代表是马斯克在特斯拉公司中提出“只要能够站在公司立场上以最快速的方式解决问题，特斯拉的任何员工都可以并且应该通过电子邮件或者面对面沟通的方式，与公司任何人进行交流沟通。你可以直接与上级经理沟通，你可以直接与上级经理的上级经理沟通，你也可以直接跟其他部门的副总裁沟通，你甚至可以直接跟首席执行官马斯克面对面沟通”（引自特斯拉的《员工手册》）。

从应对变的角度看，二者都是比较简单、甚至初级的组织管理模式。在暂不考虑其它方面管理效率情况下，这两种方式在实践中用于应对创新之变其实都可能成功，但也都需要前提条件：要么是小型组织，要么是变化源单一且变化的影响过程是自上而下的。

比较典型的情形是：在创业早期的企业中，创业者及其团队基于理想目标而触发的变，这些变都来自企业家个人或创业团队内；另一种情况是，像我国早期开展的一些仿制类科技创新项目（如两弹一星等），虽然组织规模很大，但从变化源发生的组织层级角度看，影响的主要是其下级组织，而反方向的则是少有影响（相关研究参见《我国科技创新的五种举国体制：在比较下认识“新型举国体制”》一文）。

……（略）

改变创新之变的应对模式，也同时是改变了创新授权模式。其实，企业在这方面的尝试也一直在做，但想有所突破显然还需厘清一些认识。如有些企业尝试建立基于创新团队的管理与运行模式，可事实上，当这些团队均在某单一主体内（如中央研究院或下属科研院所）且通过行政方式执行团队以外工作时，性质上这仍是传统模式、也只适于“自上而下”的创新之变；而当这些科研团队、创新项目部（组）分属不同主体，且执行着同一或存在相互关联的创新工作时，才会遭遇“自下而上”的创新之变，此时也是真正需要高水平的“有组织的科研”的时候。

从这个角度分析，企业可以更清楚当前自身所需要的创新之变类型是什么？哪些改革尝试与创新提升方向是一致的（相关研究参见《科研项目组织矛盾：项目管理模式的进与退》一文）？

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****