（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

为强化科技创新，国家在2023年机构改革中对科技创新体系的顶层结构做了较大调整，这可视作新型举国体制中“有为政府”的方案及其落实；而另一部分，即“有效市场”的方案则有待企业、尤其是国企集团来续写。

我国大型集团在科技创新体系上的组织改革，已经历过多轮认识提升和模式转变。从当前高创新、快创新的实践要求看，尤需在科技创新工作体系的“四类关系”上提高认识和解决深度。为帮助实践者理解和进一步构造，复斯专家结合国家本次机构改革方案，从组织设计视角对此作重点说明（相关研究参见《科技组织设计中的四类关系——从国家方案到集团实践：三类技术中心》一文）。

技术中心与创新中心：处理产研结合顶层关系，实现成果最终转化

产研结合是环节更是过程：定向基础研究等早期科研环节需要以产业为导向；面对科研和产业化项目实施过程中的不确定性，需要技术和产业通过当前计划和未来规划进行响应，给项目实施提供可变空间；不同成熟度科研成果的验证、熟化和转移更是离不开产业主体……因此，在产、研之上需要常设性的、业务性的顶层组织功能单元。产业创新发展中心，即创新中心正是处理此类产研结合顶层关系的功能单元，是创发技术中心和产业运营中心之上的高级业务（管理）主体，它以技术线、产品线及二者结合关系为管理对象（后称为“业务创新发展体系”）。

当前的产研结合问题虽由多重因素导致，但“创新中心功能实质性缺失”这一组织缺陷仍是关键。对于确定性较强的工作，往往决策或规划后交由具体主体执行即可，但创新中心的工作却不能如此：它要将“业务创新发展体系”作为日常运营性工作，对项目实施和管理主体的具体工作过程及其各类变化需求做出及时响应，并在“变”的处理中形成实际的业务创新发展体系。否则，规划不仅必然脱离实际，更会禁锢具体项目而无法创新（相关研究参见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。

【国家科改做法】

改革前的科学技术部既是创发技术中心又是创新中心，本次改革将科技部原创新中心的功能大量拆解出去，分散配置到中央科技委员会及其它部委。如将组织拟订高新技术发展及产业化规划和政策，指导国家各类科技园区建设，指导科技服务业、技术市场、科技中介组织发展等职责划入工业和信息化部。改革后，虽然保留了科技部科技成果转移转化和产学研结合等功能，但总的看其基本不再具有创新中心性质（相关研究参见《我国科技创新的五种举国体制：在比较下认识“新型举国体制”》一文）。

【集团科改实践】

集团公司以往历次改革主要以技术侧的调整为主，创新中心的概念模糊且薄弱。有的把创新中心和技术中心放在同一个主体里，如中央研究院；有的则通过组建各类委员会、制定创新战略规划、直接抓重大科技项目等方式替代之。然而问题是：以中央研究院为代表的创新中心很难行使产研结合的顶层功能，根本协调不了产业主体；后者中的诸多做法则因对业务创新发展体系缺乏应有的过程管理，导致规划和决策都与项目实施过程严重脱节，无法适应创新之“变”的需要。

在实践中还有一类做法，就是通过直接整合所辖科技资源和产业资源的方式，如组建科技产业子集团来促进产研结合，但这不过是放弃了一级创新中心转而构建二级创新中心的表现。所以该做法于集团而言是降低了创新能级，于子集团而言则仍需面对创新中心功能如何构建和实现问题，困难并未被绕开——这也是为什么多年来那些组建了子集团的企业，创新发展仍然不好的原因。

创新中心构建的重要抓手是“业务创新发展体系”，但很多集团仍把它当作传统战略规划工作来做，导致不仅在战略管理上缺乏与项目实施体系的过程结合，且规划的内容粗浅、要素更不完整。当前一些集团正在构建创新型总部，其中最大的挑战仍将是：如何构造功能完整、工作对象完善，并有实际运行方式和机制支撑的创新中心（相关研究参见《集团科技创新体系构建：面向创新时代的三维管理对象》一文）。

（要指出的是，同样组织结构或关系处理模式，集团遇到的实践问题不意味着国家层面也会遇到，因为在不同主体或同一主体不同阶段具体方案的适用性都有着显著差异，对国家而言更是如此。）

(未完，待续)

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****