（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

为强化科技创新，国家在2023年机构改革中对科技创新体系的顶层结构做了较大调整，这可视作新型举国体制中“有为政府”的方案及其落实；而另一部分，即“有效市场”的方案则有待企业、尤其是国企集团来续写。

我国大型集团在科技创新体系上的组织改革，已经历过多轮认识提升和模式转变，经验教训不少，但改革思路仍在摸索。从当前高创新、快创新的实践要求看，尤需在科技创新工作体系的“四类关系”上提高认识和解决深度。

能针对实践突出问题，找准成因及其在工作系统中的主要部位、厘清对应部位的内在工作关系和管理属性，是形成优秀组织变革方案的关键。然而这种成因“部位”在系统中往往不是具体存在（如某个工作领域、工作环节或某项职能、某个部门），而是系统中的某种抽象关系，且与研究维度密切相关，下面所谈及的“四类关系”尤其如此。为帮助实践者理解和进一步构造，复斯专家结合国家本次机构改革方案，从组织设计视角对此作重点说明（相关研究详见《从国家方案到集团实践：科技组织设计中的四类关系》一文）。

三类技术中心：处理三类技术工作关系，打通科研诸环节

以发展方式区分，产业中存在三类技术工作：以自主创新方式实现产业升级的“创发技术工作”，以技术引进方式推动产业进步的“运发技术工作”，以及维持产业基本运行的“运营技术工作”。从组织设计看，这三类技术工作所对应的功能单元分别为创发技术中心、运发技术中心和运营技术中心——在主体设置上常由一个或多个部门组成。

随着创发技术工作量的增大和对创新速度要求的提高，设计科技创新组织已不能只考虑创发技术工作自身（仅思考各级创发技术中心的功能和主体设置），还必须利用好三类技术资源和三类技术工作在运行过程中的内在联系。就是说，要系统处理三类技术关系，因为：离开同运发技术工作和运营技术工作的紧密衔接，基础研究、应用研究和工程化研究之间的内在转化关系就很难真正打通——而这在当前却仅被视作创发自身的事（相关研究参见《集团科技体制改革思考维度：三类技术任务及其配置》一文）。

【国家科改做法】

科学技术部之前是典型的创发技术中心，改革后其负责的技术范围大幅收窄，一般性的科研任务与工作划归其它专业部委（如工业和信息化部、农业农村部、生态环境部等），自身实际缩减为只针对重点科技工作的创发技术中心（以基础研究和重大科技项目为主）；相应的，其它有关专业部委则从原来“两中心主体”——运营技术中心和运发技术中心，变为“三中心主体”——增加了创发技术的实施和管理任务。（注：这里的专业部委均指该部委条线及其可动用的包含科技资源在内的所有力量。）

【集团科改实践】

我国大型集团在科技创新的早期实践中，多采用分散创新体制：集团层面三类技术成分很少，下属核心实体企业负责全部工作。且在这些实体企业里采用的也基本都是“三中心主体”模式，体现在组织上：由其科技管理部门和下属院所（或技术中心）组成的功能单元承担着所有三类技术工作。由于相比运发和运营，创发工作更难做、也更不容易出成绩，所以导致科技创新工作长期事实上被置于很次要的位置（相关研究参见《多维观察企业科技创新体制——以某集团为例》一文）。

十多年前，企业为抓住科技带来的战略发展机遇，很多在集团层面组建了科技管理部和中央研究院，并明确将后者定位为新兴产业和重大战略科技项目的创发技术中心。但实践不久就遇到了问题：虽然把创发技术中心独立出来有利于培育和重点发展，但因与其它两类技术资源及其工作过程缺乏结合，中央研究院的科研始终浮在上面，很多技术成果无法向后续研究阶段转移，整条创新链在科技体系自身环节上就产生了堵塞。

为此近几年，一些集团尝试通过“三级科技创新体系”的模式来解决，其组织本质就是想把创发技术工作中的中段和后段让运发技术中心或运营技术中心承担起来，从而解决三类技术工作的结合问题。只是实践中大多缺乏对该模式的更深入设计和配套体系跟进，目前看实际运行效果尚未显现。

同时，伴随产业对科技的迫切需要和维持高额研发投入的困难性，近来有些集团开始要求中央研究院服务现有产业的运营和运发，实际上就是将其变为“三中心主体”。可正如早期子公司的技术中心（当时也是三中心主体）那样，实际运行时很快就退化为运发技术中心、甚至运营技术中心，结果不仅很大程度上放弃了科技创新工作，就连运发技术工作也做得更少了（相关研究参见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）。

（要指出的是，同样组织结构或关系处理模式，集团遇到的实践问题不意味着国家层面也会遇到，因为在不同主体或同一主体不同阶段，具体方案的适用性都有着显著差异，对国家而言更是如此。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****