（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《企业如何实施复杂性变革：透过案例看复杂性变革过程的六大外观特征-上》

S公司第二阶段的改革（第二年7月～第三年6月）

在第一阶段的后期，S公司关于下一阶段变革的目标和想法逐渐形成，并于第二年3月完成对第二个里程碑内容的完整方案设计。

经过3个月的时间，组织相关人员学习和熟悉有关方案后，S公司于当年7月初开始正式实施该里程碑方案，并于12个月后初步完成该阶段里程碑，其主要改革行动如下表所示（相关研究参见《企业重组、组织变革与管理整合的关系——兼评现有重组研究的缺陷》一文）：

S公司第三阶段的改革（第三年7月～第四年12月）

同样，第三个里程碑的对应方案也不是在改革之初设计的，而是在第二个阶段的后期逐渐形成的。

S公司第三个里程碑最后的文本性方案是在第三年5月中旬定稿，并在一个多月后开始正式转入第三阶段，18个月后形成现在所观察到的变革结果，其主要改革行动如下表所示（相关研究参见《国企重组筹建工作新特征、新要求——以某央企五院重组为例》一文）：

里程碑内容在一个变革阶段内也可能发生改变

变革之初（包括其它各阶段之初）设定的里程碑，在该阶段实施过程中会有一定程度的变化，具体讲主要有两种情况：

一种情况是，在该阶段设定的里程碑方案尚未完全实现前即转入下一阶段的变革。S公司第二阶段的实施时间原计划是18个月，当初设定的里程碑内容中对项目管理的要求比较高，想要在该阶段内基本解决项目进度问题，并准备在模拟事业部制框架内初步实现EPC项目的集成化运行。但在第二阶段过程中，变革者相机性的提前半年进入到下一变革阶段，所以实际形成的里程碑变成后来所观察到的结果。

另一种情况是，阶段初制定的里程碑方案内容在过程中有一定程度的向前发展。在第一阶段，S公司设定的里程碑方案中只是将人员封闭在现场项目部，而在过程中变革者相机性的在此基础上将其推进为项目部、设计人员和采购人员集中到总部，现场项目部只留下施工人员和少量设计人员（相关研究参见《国企聚焦主业、专业化重组，是否一定有助于提高发展质量？》一文）。

各阶段里程碑内容不一定具有直接的累加性，需要进行再变革

在复杂性变革过程中，上一阶段为下一阶段准备了变革基础，但同时也可能会增加变革阻碍或者说添加新的麻烦。在实践中表现为，上一阶段里程碑并不全是有益于下一阶段的，即下阶段里程碑不一定是对上阶段里程碑完全吸纳后的累加，而是扬弃的过程。因此，有时候下一阶段还需要对上一阶段里程碑结果进行再变革。

从里程碑的内容构成看，目的性结果具有直接累加性，手段性结果则不完全具有这种特性。之所以出现这种情况，除变革者知识缺陷可能导致非最优化做法外，更重要的原因是阶段性特殊情况需要特殊的做法，在社会现有的智慧和知识下很难找到更优选择。S公司此次变革的第二个里程碑相对于第三阶段和第三个里程碑，就属于这种情况。

当时出于阶段特殊问题的解决，S公司第二阶段形成的组织框架是模拟事业部制，然而这种模式不利于EPC项目这类系统性业务的跨部门集成运行，EPC项目管理很难在该组织环境下规范施行，进度、效益问题无法得到较好解决。第二阶段里程碑的内容对解决第二阶段重点问题是具有重要意义的，但其中的组织架构方面内容也为S公司深化变革制造了障碍。最后，第三阶段的变革只能对已经形成的模拟事业部制框架进行再变革，即在EPC核心资源和部门范围内的组织结构上变为矩阵制组织模式（相关研究参见《企业如何实施复杂性变革：复杂性变革过程的引导程序——内在特征》一文）。

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