（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

变革是一项高风险的管理工作，复杂性变革对实践者而言无疑更具挑战性。复斯专家结合对中国企业变革实践的长期跟踪、观察、亲历和研究，结合西方最新的理论进展，探讨复杂性变革过程的实现方法——在过程中创造过程（相关研究参见《企业如何实施复杂性变革：复杂性变革过程的轮廓——外观特征》一文）。

下面结合一个企业实例，具体说明复杂性变革过程的六大外观特征（如下表）：

案例企业的变革背景

S公司是中国某石化集团的子公司，从事石油炼化工程及其它相关化工工程总承包业务。该公司是由集团内的两个子公司重组形成的，其中一家是从事石化工程建筑与工程安装业务的建设公司（后称“N建设公司”），一家是从事石化工程设计业务的设计院（后称“L设计院”）。两家单位相隔千里、业务和文化差异巨大，但合并后经过四年多的大变革，如今已成功实现业务转型，并在战略性业务工程总承包（EPC）领域跻身行业第一梯队。

将原属EPC业务两个片段的企业整合在一起、进行一体化发展，除常规上的人员、业务等重组外，还需要同时发展项目管理、采购等方面的能力和相关程序，相应的组织结构、流程和人力资源管理等方面的制度也都需要做出剧烈变化……

这显然是一次巨大的变革，涉及变革内容非常繁复，但是基于对“在过程中创造过程”的良好感觉和实践潜质，S公司比较成功地完成了这一变革过程（相关研究参见《企业重组整合后，应开展哪些工作？如何推进？》一文）。

S公司变革过程经历了三个阶段

现在，站在变革的终点回望变革历程，能清晰的看到S公司的此次变革存在三个显著的里程碑及其对应阶段。且在每一个阶段的开始，里程碑的主要构成内容被以变革方案的形式明确设定，并成为该阶段的变革目标。其中，组织结构等手段性结果部分会在对应阶段的初期或中前期形成，后续过程中逐渐完善；而里程碑内容中的目的性结果部分，则是在该阶段的最后才得以形成的。

当变革者明确宣布新的里程碑并决定向该里程碑方向实施新的变革时，即标志着上一阶段结束和下一阶段开始，同时该时点的结果状态也即是上一阶段里程碑的最终状态（相关研究参见《企业重组：结构重组的两个实践阶段》一文）。

S公司第一阶段的改革（第一年1月～第二年6月）

在变革之初，变革者并没有对整个过程需要多少个里程碑、需要经历几个阶段做出明确的规划，而只有第一个里程碑的内容是明确设定的。

该里程碑作为阶段性改革的方案基本确定是在改革之初，作为阶段结果最终完成是在变革开始后的第18月，其主要改革行动如下表所示：

(未完,待续)

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****