（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

在转制科研院所中，业务过程表现为各类项目的计划、组织、落实与执行，而业绩管理过程就是业绩管理体系伴随业务过程的运用与展开，构建这二者紧密而恰当的关联是提高激励约束效果的又一关键——激励精准性是排在第一位的（相关研究详见《转制科研院所：一类业绩管多类业务，上难创新、下难转化》一文）。

在转制院所这类项目式业务特点的企业中，完整的业绩管理体系是由常设业绩管理体系和临时业绩管理体系共同构成的（如下图）。前者包括院级业绩管理体系——如对院管项目的考评分配、对部门的考评分配，和业务单位业绩管理体系——如对部门管项目的考评分配、对内部人员的考评分配；后者则是由总分项目组间和项目组内两个业绩管理体系组成。

从院级考评分配看，与具体项目（课题）完成过程关联稀疏，尤其体现在考评周期上。不同于工程类企业，科研院所普遍项目数量较多、有些并行的项目多达三四百个，为此对项目考评通常是每季度集中组织一次，即对每个项目的考评周期名义为三个月。尽管已算不上频繁，实际考评周期却往往更长，因为：项目里程碑节点通常很难与院规定的固定考评时点对应，这样即使从项目月历看每三个月都至少设置了一个考评节点，但项目实际考评周期也往往都大于三个月；加之，在具体项目中不是每个里程碑节点的重要程度都相同，有些节点通常更能反映、同时也是有效控制整个项目完成质量和进度的里程碑节点——关键里程碑节点，但现行固定时点考评方式常使这类节点无法得到及时考评（相关研究参见《经济权配置——企业经济管理方案顶层设计方法与工具》一文）。

当然，院级考评周期虽然比较稀疏，但业务单位的业绩管理体系若能对此进行细化与加强，也能消除相当的负面影响。然而恰恰相反，业务单位对项目的考评分配主要表现为配合院级季度集中考评，将每个项目考评结果汇总并上报，这一过程在性质上更多是作为院级定期考评的操作与执行主体，业务单位没有细化考评周期、也没有优选考评节点，更没有与此配套的分配方式。可以说，业务单位的业绩管理体系在很多科研院所目前还处于缺乏有效构建的状态，很难在对项目完成过程的管理上成为院级业绩管理体系的有益补充。

进一步再从总分项目组间考评分配看，目前在科研院所中总项目组（总体组）多数都没有对分项目组正式的考评权和分配权，或者占比很低、抑或只有考评权而无分配权，它们都造成项目完成过程的真实业绩传导困难。

总的看，当前科研院所完整的业绩管理体系与各类项目实际完成过程关联度很低，只表现为在部分方面的结果关联——如到位经费、项目合同额和履约率等。而以提升自身长期技术竞争力为目的的科技创新类项目和以自身直接产业化运用为目的的产品开发类项目，是转制院所当前很关注的两类重点工作，但在现行业绩管理体系下这些项目的执行过程严重缺乏业绩管理体系支撑，结果：上面感觉推进艰难，下面实则无人关心、没人投入（相关研究参见《项目基础型业绩管理模式——项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评》一文）。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****