（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

科技创新型企业的战略周期在变长，3～5年时间对于其战略发展的效果实现显然是不够的，尤其对硬科技创新而言。这里“战略周期”特指战略行动及相关投入直到大部分战略收获形成或显化所对应的时间跨度。如果用这个标准来衡量科技创新型企业的战略周期，实际是变长了，可能是十年、二十年、甚至更长（相关研究参见《上市科创企业：长大后你会成为谁？——内在构造、管理任务与发展模式》一文）。

由于民企所有者与企业利益的紧密性和长期性，使得从企业高层激励看，战略周期变长并不会直接产生不利影响——尤其在市场经济比较健全的环境或行业中。但随着企业建设性工作、尤其是与科技创新有关的工作比重增大，不仅科研人员和科研条线管理人员，而且很多产业条线人员及其部门领导都更多的承担了创新相关工作，此时客观上就使得对这些工作业绩的衡量变得迫切。

但在对此类业绩的激励机制设计上，以往实践中应用最广泛的是股票期权激励。虽然该做法在民企中已很普遍，但缺陷也日益凸显：在企业高速发展期往往它的激励效果显著，但进入正常发展阶段就基本失去激励作用，甚至成为保健性因素。——这在那些发展较早的科技创新型民企中问题表现已很严重（相关研究参见《股权激励改革中，人力资源股不能“固化”》一文）。

创新性工作扩大化和战略周期变长，使民企、尤其是民企集团对中层的传统激励方式不再适用。传统运营发展模式（粗放发展就是一种较低层次的运营发展模式）或慢创新模式下，一个战略行动只要高层决策好，各级中层主要负责落实执行即可；但在快创新模式下，点（创新项目）、线（技术线和产品线）、面（多技术线与多产品线发展与结合关系）是需要联动的，相关管理主体时刻要为应对“创新之变”而做决策并迅速采取行动，不可能都集中到最高层再决策。那么，这些实际行使大小不一创新决策的各级管理者，就是影响企业创新发展效果的重要力量，而不只是有赖于最高层的眼光、魄力与决心。

当然这也是很多民企步入创新发展阶段后，在内部人员激励、尤其体现在对中层管理者的激励上所面临的普遍困境。传统激励模式下，中层管理者实际上也承担了很多经营决策工作，但由于短期便可见分晓，所以就算存在一定风险往往也愿意“往前冲”；但现在，创新性、建设性工作不仅见效非常慢，且涉及工作内容多、参与主体多，不是能独立产生经营效果的，所以“往后退”成了最惯常的表现（相关研究参见《科研中的集体行动困境：冗余性成本缺乏补偿导致逆向选择——不愿率先行动》一文）。

为此，复斯专家认为：构建基于企业当前创新体系的、适应创新之变规律的、重点针对中层和科研核心骨干的激励机制设计，是步入和希望步入科技创新型企业的民企（集团）当前亟需关注的改革领域。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****