（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

从持续多年的硬件条件建设、重大科技项目规划与投入，到出台各种政策激励企业和科研人员，再到近期国家多部门提出要“有组织的科研”，当代科研和创新发展工作的管理特殊性正在被真正触及（相关研究参见《科研项目实施体系：设计任务与解决方向》一文）。

与高校和事业性研究单位相对宽松的科研环境与自我探索为主的现行研究模式不同，企业和转制院所其实早就在有组织的科研上努力着，近几年更是如此。很多集团早就把立大项目、举集团之力推大项目作为科技创新抓手，并在有组织的科研上做了很多工作，包括：

- 科技体系规划、立项论证等内容体系确定——科研工作对象的有组织；

- 高水平创新主体构造、中央研究院建设、三级科技创新体系形成等科技组织系统建设——科研主体的有组织；

- 改进科研经费投入与使用、过程管控、考评与激励等项目管理体系——科研管理的有组织；

- 完善项目管理模式、引入集成研发体系等理念及其系统——科研项目实施体系的有组织……

那些起步早的企业在不少方面已走过多轮、翻新过几回，但到目前为止，从实践情况看“有组织的科研”仍难言成效，原因何在？复斯专家认为，现行科研组织建设方向少了关键技术：缺乏对“变”的组织（相关研究详见《有组织的科研，特殊在对“变”的组织》一文）。

“变”是科研组织对象，要形成激变、善变的组织

实践中，不少集团认为自身的科研组织化程度已经很高，然创新效果仍无多少改变。——是应该在“有组织的科研”上继续努力，还是只能归咎于其它因素（环境、体制、人才等）？尽管影响科研产出的因素很多，但当前科研组织自身的问题确是根源，实质性问题是：对“变”这一科研组织对象，仍以处理“不变”方式去组织。

相较之下，一般生产和建设类工作的确定性强、可计划程度高，基本稳定的工作过程是所对应组织体系的设计基础，“不变”是其基本组织特性——同时也是以往管理实践的主流。这样的组织虽然也会遭遇变，但变化不受欢迎、更不被鼓励，往往作为异常情况用例外管理去解决——即在基本运行体系外作特殊处理。

科研工作尤其是那些创新度高、目标远的重大科技攻关项目，不确定性很强，因此其组织过程必然以“变”为常态，鼓励变、运用变应成为其基本组织内容和组织过程的实质。科研组织这种以变为常的气质，源于科研自身的规律——过程本身由“变”组成：从原设想被证伪，到提出新研究思路或解决出路，再到被证实或证伪，如此左冲右突、摸索着前进……对科研主体而言，这种“变”实为出“新”之变，是进展、是推进，也是日常——要么出成果要么有变化，否则科研过程就没在真实推进。科研中每个有创新责任的工作单元都是如此，所以“变”应成为科研组织的最基本对象（相关研究参见《科研过程是解决不确定性的重要场所，科研管理使“变的震源”有序传导而非遏制》一文）。

不同于其它工作的外生之变，科研活动之变具有内生性，科研主体应主动求变、科研组织更要主动应变。对变的处理“有组织”，就是对变化的发生与处理是常规的、连续的。若科研人员回避变、科研领导排斥变、组织程序遏制变，那么科研组织无论怎样设计、如何精细，根本上还只是适应确定性工作的，与其它组织并无二致。在没有激发变、善于变的科研组织情况下，再好人才、再多资源、再强管控、再大激励又如何？

当前很多企业的科研组织，仍是老面孔，在基本特质上对变化还是不友好，不仅处理变化不及时，而且提出变化的人还会被视为制造麻烦的人。很多改革做法，虽然含有弥补现有科研组织缺陷的作用，但对整个体系而言最多算补丁，如：课题包干制——其实是将变严格限制在最末端的组织单元；揭榜挂帅、签责任状/军令状等——则是进一步明确和压实责任，包括对变的管理责任……对于大型科研项目和科技工程，这些补丁之于更大且有机联系的体系，不仅作用有限，甚至格格不入——所在的上层体系还是老体系，与“对变的组织”要求相去甚远，核心特质未变、底色没改（相关研究参见《科研工作体系的脆弱性与伪装性——亟待开拓的管理新视域》一文）。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****