（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

业绩管理根本上是反映特定经济模式下各主体在考评与分配方面的权责规则，项目业绩管理是一种介于行政和市场之间、且适于项目管理模式的特殊业绩管理规则。这里结合当前实践重点与难点，对构建项目业绩管理体系的要点进行说明（相关研究参见《项目业绩管理体系：改造横向业绩规则》一文）。

规范项目业绩组织体系——新设项目部内业绩管理组

从项目业绩管理体系的工作内容、管理对象及复杂程度看，依赖公司现有的常设业绩管理部门已难以有效完成，为此需要为每个项目（尤其是大型复杂项目）在项目部内新设针对性的业绩管理组（或岗位），并由它来完成项目业绩管理的主要组织与管理工作。

项目业绩管理组直接设置在项目经理下，类似项目控制组，既配合项目经理完成项目业绩管理工作，又接受公司业绩管理部门领导并完成对常设部门及人员项目业绩信息的收集与提供工作。

在项目业绩管理组内，除可设置项目业绩管理经理外，还可根据项目部人员规模、项目业绩管理信息化程度、项目规模和周期等设置2～3名项目业绩管理人员，这些人员一般来自公司业绩管理职能部门（相关研究参见《项目基础型业绩管理模式和组织管理模式：30种复斯专有技术方法与工具》一文）。

项目业绩管理组的主要职责一般包括：

项目计划编制阶段，在公司业绩管理部门和项目经理的指导下编制项目业绩管理方案与执行计划；

定期汇集项目部、项目部内各机构和人员的业绩信息；

汇总、整理并与各主体确认业绩信息，定期向公司相关部门和领导提供项目部业绩报告，计算公司对项目部的收入兑现与经济处罚，代表公司对项目部进行业绩控制；

根据项目业绩管理方案组织项目部内的考评工作并执行分配过程，定期计算项目部内各机构和人员的项目收入与扣罚；

定期分类上报项目参与人员业绩信息，供有关部门汇总计算人员所属部门及其领导的项目类业绩；

在项目开始后的各阶段，配合项目经理做好上级项目部要求的各项项目业绩管理工作；

在分包合同签订后，开展对下级项目部项目业绩管理工作的指导和检查；

不定期对项目部内各类主体业绩管理信息工作底稿进行检查，纠正不合规做法；

项目结束后，总结并提出针对性的改进意见，完善项目业绩管理制度（相关研究参见《经济权配置：经济管理顶层方案的设计方法与工具》一文）。

（未完，待续）

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