（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

业绩管理根本上是反映特定经济模式下各主体在考评与分配方面的权责规则，项目业绩管理是一种介于行政和市场之间、且适于项目管理模式的特殊业绩管理规则。这里结合当前实践重点与难点，对构建项目业绩管理体系的要点进行说明（相关研究参见《项目业绩管理体系：新建纵向业绩规则》一文）。

改造横向业绩规则——使项目业绩管理成为对常设部门及人员业绩管理的基础

当项目业绩管理体系构建后，它将成为企业业绩管理体系的“内核”，并发挥中心性和基础性作用。这就要求，对常设部门及人员的业绩管理，在项目管理模式下若想有效，必须与项目业绩管理紧密结合，并以其为重要基础。

但是，使二者结合并有效发挥各自角色却是一个很大的管理难题：以项目部为业绩管理中心，则常设部门的业绩管理秩序被打散；而以常设部门为基本业绩管理单元，则项目部无法落实其分配考评权。这也是很多企业在项目业绩管理上裹足不前的原因之一。因此，现在大部分企业在对常设部门和人员的业绩管理上，仍是采用对流程式业务的业绩管理方式，而不是以项目业绩管理为基础。常见的做法是：

对项目管理与控制部门及人员：其业绩指标、考评过程、分配方式和薪资结构，同当前一般职能部门及人员的基本相同，与项目或项目业绩基本无关。

对业务单位及人员：在项目开始后通常是按既定比例将人工成本（含奖金等）直接计入，或根据项目进度分批计入这些部门的收入分配账户，而项目进度、质量及成本费用的实际完成情况，最多只影响其收入的兑现时间而非总额多少。——因传统流程式业务的业绩信息收集和处理手段对于项目业绩信息的管理并不有效，所以在缺少对项目参与主体细致、准确的业绩信息情况下，调整总额或执行扣罚只会带来部门间冲突和进一步的协作困难。对部门所属人员——包括参与某一项目的、参与多项目的和未直接参与项目的，基本均由部门领导结合其整体表现进行考评与分配，而非针对每个具体项目给出明确的考评结果并进行分配奖励。因此从管理性质看，对业务单位及人员的业绩管理严格讲与具体项目有关，但与具体项目的实际完成情况无关或无直接关联（相关研究参见《科研项目组织矛盾：项目管理模式的进与退》一文）。

对常设部门及人员的这种业绩管理做法最直接的后果，是项目业绩管理体系无法建立，或即便建立了也不能真正运行起来，因为相比更大范围的、更为长期的激励约束体系，项目业绩管理这一临时性激励约束体系若不能被其兼容则不可能实际存在。

要想使项目业绩管理体系能构建并运行，要求对常设部门及人员的业绩管理必定要以前者为基础。这里从项目业绩管理体系构建和运行需要角度，提出对常设部门及人员业绩管理的改造内容、改造要求及主要方法，目前横向业绩规则中尤需重点改造的是：

项目管理与控制部门在业绩类型、指标设置、考评过程和分配方式上，要向业务管理部门方向改造，并使其参与管理或控制的项目业绩成为决定该部门业绩的主要因素；

（未完，待续）

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