（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

业绩管理根本上是反映特定经济模式下各主体在考评与分配方面的权责规则，项目业绩管理是一种介于行政和市场之间、且适于项目管理模式的特殊业绩管理规则。这里结合当前实践重点与难点，对构建项目业绩管理体系的要点进行说明（相关研究参见《项目业绩管理体系：重构项目部内业绩规则》一文）。

新建纵向业绩规则——把分包商纳入项目业绩管理体系

分包及分包管理对大中型工程公司等项目式业务特点企业来说，是项目开展过程中的一项重要工作内容，也是项目业绩目标实现的重要影响因素之一。

但由于项目的生产周期长、变化因素多、参与主体多、接口关系复杂等原因，使项目生产过程中业务协调工作量非常大，仅依靠合同条款所提供的激励约束是难以及时回应并有效满足的；同时，在项目完成过程中企业和分包商事实上已结成比较紧密的利益共同体，双方在资金、设备、人员及其它无形领域都有很大的投入，这意味着即便仅用市场手段调节，也会因双方都要付出过高代价且处理结果非常滞后而很少能实际采用；此外，分包商的项目业绩管理水平不仅反应其项目管理能力，更直接影响他们所完成的分包工作质量，因而对其项目业绩管理现状的了解与考察同样应成为对分包商选择和管理的内容之一。——这些都要求新建纵向业绩规则，即“把分包商纳入项目业绩管理体系”，而其根本原因则是项目业绩管理体系的边界要与项目业务组织体系的边界相当（如下图，相关研究参见《项目业务组织体系：内在构成及其实践现状》一文）。

从企业的实践做法看，无论是对分包商的事前、事中还是事后管理目前还仅限于市场关系下的分包管理。当前，分包商所提供的“绩效报告”及总承包商对他们的“绩效评估”其实本可以成为对分包商进行项目业绩管理的手段之一，但目前还只是作为一种正式的书面沟通方式在使用。此外，即便是一些集团公司对内部的分包，大多也只是常规的母子公司管理内容（如战略、人事、财务等），其中所涉及到的绩效管理内容多指对子公司的整体绩效管理而非对子公司参与具体分包项目的绩效管理。结果，这种“以市场模式下对分包商业绩管理替代项目管理模式下对分包商业绩管理”的做法，带来很多管理问题，以工程类项目为例：

如施工现场的作业环境或所采购设备的进场时间发生变化时，目前项目部与各分包商或组织各分包商之间开展业务协调的效率很低，有时即使一些分包商当场不得已接受了协调意见但过后往往执行拖拉，明显影响项目进度；

又如，相比每个分包商而言总承包商在项目中承担着更大的机会成本损失，这导致那些前期以超低价策略竞争成功的分包商，在项目开始后便伺机寻找并攫取模糊地带的收益来平衡自身成本，结果这给各级总承包商的费用控制带来了严重影响，并造成费用超支、甚至预算失控。这种情况下，尽管选择内部分包商对费用控制可能更有利一些，但他们同样会利用这些作为与总公司要价或谈判的砝码，只是更多表现为对进度的不利影响；

此外，对分包商现有的选择和考察方式使那些并非项目管理模式的分包商也能混迹其中，从而对总承包公司提高自己整体服务能力和项目完成质量很不利，尤其是在那些市场竞争正在加剧的行业（相关研究参见《项目式业务特点企业：薪酬分配与绩效考评五问五答》一文）。

（未完，待续）

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