（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

业绩管理根本上是反映特定经济模式下各主体在考评与分配方面的权责规则，项目业绩管理是一种介于行政和市场之间、且适于项目管理模式的特殊业绩管理规则。这里结合当前实践重点与难点，对构建项目业绩管理体系的要点进行说明（相关研究参见《项目业绩管理体系：构建项目式业务特点企业的业绩管理内核》一文）。

重构部内业绩规则——由项目部对部内各主体进行业绩管理

项目业绩管理的目的和对象，在客观上要求项目部成为对各类项目参与人员和机构的业绩管理中心，尤其是对部内各主体——这也是项目业绩管理体系中最核心、最根本的保障。

但当前很多企业在本质上仍是以“对常设部门及人员的业绩管理方法”来管理项目部内各主体——主要指项目专业组、项目专业经理和项目其他参与人员。通常做法是（相关研究参见《三类常见的业绩管理方式，不适合项目式业务企业》一文）：

在业绩指标方面：项目专业组和项目专业经理的业绩指标、标准均由公司或项目管理部门直接根据项目特点整体确定，未细化到项目的每个阶段乃至每个节点；对项目其他参与人员则大部分仍按其在所属部门中的业绩要求执行，未能对这些人员在项目业绩方面的管理差异做细化，如按工作性质区分出项目控制、采购、现场管理等人员的业绩管理，或按使用方式区分出专属、阶段专属、半专属等人员的业绩管理等。

在绩效考评方面：项目经理对项目专业组及项目专业经理虽具有考评权，但项目不同阶段的工作内容和管理要求变化很大，而业绩指标和标准却常是固定不变的，结果是即便项目经理据此考核了他们的业绩，也不能合理反映其工作成果或切实有利于项目业绩实现。况且，在缺少项目业绩管理方面职能人员配合情况下，项目经理很难有效记录他们在项目过程中的具体表现并用以评价，因此在缺乏结果考评的有效性和过程数据的支撑下，这种业绩评价很多滑向走过场——也有些成了矛盾和冲突的中心；而对项目其他参与人员的绩效考评，则是在一开始项目专业经理就不具有明确的考评权，通常是以评价方式反馈给人员所属部门，再由部门进行考评。但由于这些人员往往同时参与多个项目，因此经部门领导统筹平衡后的考核结果已很难传递来自具体项目的激励和约束。

在收入分配方面：项目经理通常是根据上述考评结果，按公司的分配周期而非项目节点或实际进度来发放项目专业组及项目专业经理的项目奖金等收入；项目其他参与人员的收入，则主要由所属部门负责考评后发放；加之，由于很多项目参与人员在薪资结构设计上本就不适于项目式业务特点，也进一步弱化了项目分配的激励约束效果（相关研究参见《组织管理环境：影响项目管理的同步因素》一文）。

这些做法带来的实际后果，既有执行效率上的，也有管控风险上的。由于项目部人员主要听从所属部门的指挥，使项目部内日常工作落实常面临困难，尤其是当二者出现利益不一致时项目部内的协调效率就更低——动辄需要求助于行政干预或例外管理，结果项目进度拖延及随后的阵发式集中赶工都非常普遍；同时，项目控制类人员的收入分配与公司其他职能人员几乎一样，收入多少同信息上传的及时性和准确性无关，不仅导致项目控制人员工作积极性与效率低，更重要的是监控弱化客观上纵容了迟报、瞒报项目实际状况的行为，给项目质量、成本控制埋下隐患。

（未完，待续）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****