（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

与行政隶属关系下进行生产组织所采用的常规业绩管理相比，项目管理模式下“以项目部为中心，各类资源跨越行政边界、甚至市场主体边界”进行生产组织，无疑是项目业绩管理特有的环境基础。

业绩管理根本上是反映特定经济模式下各主体在考评与分配方面的权责规则。对项目业绩管理来讲，其既不以行政隶属为直接基础、也不简单依赖合同所提供的约束效力，而是一种介于行政和市场之间、且适于项目管理模式的特殊业绩管理规则（相关研究参见《项目业务组织体系：本质是以“第三种方式”协调工作的业务系统》一文）。

根据该性质所构建的“以项目业绩为目标、以项目参与人员和机构为对象”的项目业绩管理体系，是各类项目式业务特点企业完整业绩管理体系的内核部分——外壳部分为常设部门和人员的业绩管理体系。并且，它除直接激励约束项目部内人员和机构外，还起到保障资源在各类主体间有序流动、保证以项目部为中心的内外部有效业务协调、确保常设部门对资源统筹使用能力不受损害等特殊作用。

实践中，很多管理者对行政模式或市场模式下的业绩管理规则比较了解，对项目管理中的业务性流程、方法等也很熟悉，但尚缺乏对项目业绩管理性质及其在公司业绩管理体系中作用的较好把握，常将“对内管理常设部门与人员”和“对外管理分包商”的业绩管理方法沿用到项目业绩管理中，致使项目业绩管理体系未能实质性建立。如表现为临时组建的项目部缺少完整一致的利益导向，造成内部执行效率低；项目部对项目参与部门的业绩结果缺乏实际影响，削弱其中心业务协调能力；项目部仅以合同条款约束内/外分包商，导致很多临时性急迫事件处理被严重拖延……

事实上，由于项目管理是一类特色非常明显的管理模式，而项目业绩管理又是体现这些特色的重要“软管理”内容之一，这的确给管理者合理构建和有效使用增加了很多实际困难：

如对“有特定起止时间和组织结构的项目”的业绩管理，必不同于对“稳定持续和结构固定的业务”的业绩管理，前者要求针对每个项目构建一个完整的项目业绩体系，即从项目业绩标准确定到项目考评权配置、从项目考评组织到项目分配流程等（相关研究参见《六大考评缺陷羁绊项目管理》一文）；

又如，在很多项目中，参与人员具有专属、阶段专属、半专属、平台及临时外聘等多种使用类型，且在项目的业绩指标和标准、考评主体和过程、分配结构和方式上存在较大差异，因而需要分类管理不能整齐划一；

再如，因不少项目执行过程中的工作要求阶段性变化大，即使是同一个项目参与人员，项目业绩指标、考核标准、评价主体等也可能随项目的开展过程而发生变化，简单的一致化处理对其并不适合（相关研究参见《常规分配体系制约项目管理》一文）；

此外，项目部中人员和机构均是临时性的，长期激励约束手段往往不能直接奏效，而采取短期激励约束方式又难免与公司常设部门业绩管理相冲突……

若企业对这些项目业绩管理特点不能一一识别并有效回应，就很难构建起有效的项目业绩管理体系。下面复斯专家就结合当前的实践重点与难点，对构建项目业绩管理体系的五个要点进行说明。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****