（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

多产业、多技术、多发展方式，共同构成企业创新发展的复杂矛盾体，割裂关系、独立构造的做法当前在集团科技创新体系实践上尤为突出。简化关系做创发、建体系，本质上逃不过老研发模式的翻版（相关研究参见《面向创新的运营》一文）。

集团科技创新体系构建：15种关系下的挑战

多产业、多技术、多发展方式，共同构成当前企业创新发展中必须面对的复杂矛盾体，处理好15种（业务）关系成为创新时代企业的一级管理任务。

目前我国实施创新发展的大部分企业，管理对象的起点状态比较低，管理对象以B类和C类企业的6种关系为主，缺少A类企业3种关系对象（如下图）。然而更需警醒的是，因缺乏对管理对象新发展的认知，很多集团正在推进的改革工作实则并不利于科技创新体系构建——结合管理对象总体模型看，主要表现为“三个独立处理”误区：

- 独立处理产业关系。当前在集团之间或在集团内部进行专业化重组，很多仍是基于“多业务关系”处理的逻辑，而缺乏对“多技术关系”的关照，很可能给新型的多技术关系处理带来不利。

在科技快速发展的今天，科技创新已成为多技术线的创新过程，企业在技术上需要有必要的完整性，即科技创新体系的技术线是比较“宽”的，企业应是在这种宽技术线下的专长化，而非过去所讲的专长——核心技术线、甚至核心技术线的关键技术环节。因此，用以往专业化思路重组当前的产业单位，可能会割裂多年来自然形成的技术关系，破坏技术体系必要的完整性。若如此，则即便在更高组织层面进行了应有的技术规划，也会因缺乏必要的创新体系及过高的执行难度和管理成本，导致技术割裂难以弥合（相关研究参见《某集团专业化整合形成事业部的做法，能否推动创新发展步伐？》一文）。

- 独立处理科技关系。典型体现在战略新兴领域的研发机构或新建研究院上：在当前认识下，很多人认为这时可只考虑科技创新体系本身（即只处理关系8），而不用考虑、至少几年内不用考虑与产业的关系（包括关系7和9）——因为新产业还没有、那些都是成果出来后的事。

这种研发思路是典型的老模式，新研发模式不仅要有对新产业规划与实施的过程管理，更重要的还要很好利用老产业提供的业务机会去“造台阶”。从产业关系看新老产业似乎可以不关联发展，但从技术看、尤其是从新型科技创新发展模式形成需要看，则存在重要的、必须处理的关联，因为：利用老产业的创新技术线和老产业提供的中间成果应用机会，新技术成果和新产业才更可能出现，新成立的研究机构也才能在新型科研模式及其体制机制加持下具备存续、壮大的理由。因此即便仅考虑新产业的科技创新，实际上也隐藏着其它多种需要处理的关系，否则还会走到很多集团直奔目标但又只能半途而废的老路（相关研究参见《案例：大院大所在集团科技体系新定位下的组织转型——组织架构的多级设计逻辑与过程》一文）。

- 独立处理发展方式关系。当代产品涉及的技术或专业越来越多，导致完成每类技术工作都需要较大的体量和较强的系统性，从竞争和经济逻辑看必然导致任何一类技术（创发技术、运发技术、运营技术）都不可能独立存在，三类技术资源及其体系需要统筹建设、集成使用；同时由于三类技术工作都需要复杂技术组织和庞大技术资源，其经济逻辑要求三者之间必须形成内在一体化的配称关系——否则创发没台阶、运发没质量、运营不经济。然而，当前实践中在构建类似三级科技体系时最多只关注了科技体系自身（关系2、5和8，有些也一定程度上思考了关系13、14和15），但始终未能置于三类技术发展方式的完整空间下进行思考。

概而言之，当前企业在向创新型企业转型过程中，至少有9类关系被丢失或未被关注，导致在科技创新体系构造中处理的关系类型少、方式简单，离新型科技创新体制机制甚远。简化关系做创发、建体系，本质上逃不过老研发模式的翻版（相关研究参见《“平行业务整合”是一类高级产研结合做法吗？》一文）。

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