（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《集团科技创新体系的管理对象：多业务关系，慢创新时代一级管理对象》

多产业、多技术、多发展方式，共同构成企业创新发展的复杂矛盾体，处理好15种关系成为创新时代企业的一级管理任务。割裂关系、独立构造的做法，当前在集团科技创新体系实践上尤为突出。简化关系做创发、建体系，本质上逃不过老研发模式的翻版（相关研究参见《从国家方案到集团实践：科技组织设计中的四类关系》一文）。

多技术关系：快创新时代扩维管理对象

近十几年来，科技创新体系建设成为我国很多企业的主要改革工作，这表明技术关系处理开始上升为一类重要的管理对象——快创新时代正在扩维企业一级管理对象。

我国企业在科技创新体系建设早期，主要聚焦在建科研平台和形成科技力量上，当时并未认识到这其中更深的理论含义，也没感受到实践的复杂性；

三、五年后，很多企业开始意识到应统筹各级各类主体科技资源、提高科技体系的组织化程度，尽管此时改革的困难性已显著上升，但由于仍将其视作独立于产业的辅助体系加以构造，所以方案还能出、工作还能推——典型的是各种中央研究院模式、总/分院模式、三级科技体系等在实践中纷纷出现（相关研究参见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）；

随着实践的深入，当前已有不少企业开始认识到科技体系并非是独立于产业的辅助体系，而是在二者之间存在着全过程的有机联系，需要作为一个整体（产业创新发展体系）加以更系统的思考和设计……然而到了这一步就难了，改革掣肘多、方案很难出，甚至到了无法行动的地步。

从科技资源、到科技创新体系、再到产业创新发展体系，反映企业在创新发展方式下对管理对象的认识正在走向深入和完整。但从“多业务关系”到“多业务关系+多技术关系”，不是管理对象的简单叠加，而是升级，更准确的说是企业管理对象构造维度的增加和内在活动关系模式的复杂化。它既含有技术体系自身在多技术关系上的处理，也包含技术与产业关系的处理，加上原有的多业务关系处理，是三类关系的“合奏”。

但因管理欠账问题，我国企业应对管理对象升级的实际挑战更大。在以“多业务关系”为管理对象时期，具体看有两个实践阶段：管理科学阶段和战略发展阶段。从价值产生根源看，前者是“内求”、后者是“外取”：上世纪70年代以前，企业主要管理工作是通过内部生发增加业务类型和资源规模，重视管理科学（科学管理学派、系统管理学派等均属此类），并以此为基础优化多业务关系；在那之后随着全球化兴起，很多企业转向“外取”，产业定位、收购兼并大行其道。

但在我国，改革开放后企业大多没经历过管理科学的实践和熏陶，直接学习西方——从战略、营销和运作开始，加之当时极不完善的市场环境，导致从一开始就疏于“内求”而专于“外取”；另外，后者可使企业在更大的社会范围内处理“多业务关系”，并更直接、更大程度的对宏观经济变革与发展产生深刻作用，故而“大”几乎成为当时衡量企业的唯一标准，所以“大而不强”的企业甚多。

当快创新时代使管理对象升级到“多技术关系”时，历史的车轮再次回到需要内在价值创造阶段，要练管理科学的内功。此时，企业的切身感受是：过去那些屡试不爽的发展战略、竞争策略、营销手段和运作手法，失去了“法力”。缺乏管理科学训练的我国企业，虽认识到要从粗放走向高质量发展，但少有从管理专业角度认识到这背后管理对象及其管理能力要求上的变化——处理好多产业关系、多技术关系及其二者间的关系成为必须、“内求”甚于“外取”成为必须（相关研究参见《集团科技体制改革思考维度：三类技术任务及其配置》一文）。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****