（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《集团科技体制改革思考维度：三类技术任务及其面临的新挑战》

很多集团当前主要是从科研环节维度思考科技体制问题，未认识和运用“三类技术任务”维度——运营维持类技术任务、运营发展类技术任务和创新发展类技术任务。

三类技术任务及其配置，是企业科技体系建设中客观存在的组织内容，并已成为打开集团科技体制改革空间的重要维度（相关研究参见《实践透视：某集团专业化整合形成事业部的做法，能否推动创新发展步伐？》一文）。

当前科技体制改革的重要掣肘：缺乏设计空间

企业科技体制改革或科技体系建设工作现实难点很多、纷繁复杂，但对于很多大型集团来说，真正面向实施、能落地的可设计空间打不开，是眼下一个重要掣肘。

也正是由于很多企业尚未认识到科技体系构造中这三类技术工作所拉伸出的组织设计维度，导致在科技体系构造上一直难以深下去，即从三类技术任务配置角度看过于简单，表现为：

- 要么是独立配置，即通过成立新的研究机构来专门承担创新技术任务。这种方式所构造的仅是创新技术体系，而其它两类技术体系则处于改革的空白地带，仍延续老状态、老做法；

- 要么是简单混合，即要求承担运维技术和运发技术的传统科研机构也要科技创新，事实上同时承担起三类技术任务；

- 要么是一元构造但多元使用，即企业尤其是大型集团对现有多级技术体系按创新技术系统要求进行改造，然后按三类技术任务要求来运行和使用（相关研究参见《集团中央研究院建设面临新抉择——警惕反向建设》一文）。

这些科技体系改革范式或许可以适应企业刚步入创新发展阶段的早期，但当前，客观上已要求企业的科技贯穿运营、运发和创发三大系统。因此，构建企业新型科技体系需置于这三类技术体系的空间下进行思考，包括：各类技术任务涉及的科技活动和科技功能如何深入分解？各类技术任务对应的技术资源与组织管理如何配置和落实？各类技术任务与对应的业务（或产业）如何结合？三类技术任务之间的内在联系如何区分、建立甚至强化……

从三类技术任务视角，分析某集团科技体制改革逻辑

三类技术任务的配置是企业科技体系建设的客观维度，在实践中一直存在并日益突出。下面从该视角分析某集团科技体制改革过程与逻辑。

某大型电力集团2008年以总/分院模式重组成立了中央研究院（电力科学研究院），当时定位其职能与工作范围是：

围绕集团在建、在役发电资产，开展技术监督与技术服务。——属运维技术任务。

围绕集团生产、经营、建设等，开展电力生产过程试验及研究、电力建设项目环境影响评价、火电技术综合升级改造、节能减排及环保治理工程技术咨询、技术培训等。——属运发技术任务。

围绕集团燃煤发电安全高效、清洁低碳发展，开发新技术，推动火电行业继续高质量发展；围绕集团未来高新技术产业和战略新兴产业，开展前沿技术研发和成果转化。——属创发技术任务。

可见，当时集团让该院同时承担了新、老产业的三类技术任务。

在随后的十多年里，该集团为解决中央研究院在几类工作上投入不平衡、完成效果不好等问题，相继进行了三次科技体制改革（如下图），从而使中央研究院承担的三类技术任务不断变少，同时集团的研究院数量在不断增加（相关研究参见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）。

2013年：为重点发展风电、太阳能发电等新能源产业，集团将相关资源和科研人员从电力科学研究院中剥离，成立新能源技术研究院。从集团科技创新体系看，其体制模式变为新产业和老产业的双主体模式，即电力科学研究院承担老产业的三类技术任务，新能源技术研究院承担新产业的三类技术任务。

2014年：为实现节能减排任务、提高各火电厂技术水平，集团进一步将电力科学研究院中的相关部门和人员抽取出来，成立低碳清洁能源研究院。从集团科技创新体系看，其在老产业上的体制模式也变成双主体模式，即电力科学研究院承担老产业的运营技术任务和运发技术任务，低碳清洁能源研究院承担老产业的创发技术任务；

2019年：为提高集团和各电厂的数字化、智能化水平，集团又将此类部门和人员从电力科学研究院中抽离，成立数字智慧研究院。由于该院并非研发数字或智能技术，而是利用社会的现有技术成果和服务主体，着重应用开发和实施推广，因此所承担技术工作属运发技术任务。从集团科技创新体系看，此时其在老产业上进一步形成三主体模式——即三类技术任务分别由三个主体承担（相关研究参见《理想的体制，无言的结局——一个集团研发项目实践》一文）。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****