（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《集团科技体制改革思考维度：从三类技术任务视角，分析某集团科技体制改革逻辑》

很多集团当前主要是从科研环节维度思考科技体制问题，未认识和运用“三类技术任务”维度——运营维持类技术任务、运营发展类技术任务和创新发展类技术任务。

三类技术任务及其配置，是企业科技体系建设中客观存在的组织内容，并已成为打开集团科技体制改革空间的重要维度（相关研究参见《举集团之力、饱和攻击等超常规方式，对科技创新有效吗？——从科研冗余性角度分析》一文）。

三类技术任务配置的组织和管理问题

发挥科技在三类业务体系中的核心作用，不仅三类技术资源及其体系需要统筹建设，并分别与三类业务工作（产业端）形成结合关系；且由于当前三类技术任务都需要复杂技术组织和庞大技术资源，因此在经济可行性上就要求三者之间必须形成内在一体化的配称关系，否则，创发没台阶、运发没质量、运营不经济——这也是案例企业通过不断分拆来构建科技体系后所面临的实践困境。

为此，企业需要在深化和分解三类技术任务各自的活动与功能基础上，综合运用组织和管理两类手段，反复推演其在各级、各类主体上的配置，优选出适合自身产业运营特点、发展阶段和管理水平的配置模式。

三类技术任务的配置，在组织上不是简单的分与合问题。组织手段主要是通过改变资源配置、权责关系或主体构成等，来优化主体之间的工作关系或者减少主体工作组合（包括优化工作组合），以减少系统消耗和内在管理冲突，从而降低对管理手段的要求。分，容易割裂体系关系；合，则极大的增加了对管理设计的要求。总之，无论怎样的组织设计都不可能完全解决问题，都需要管理手段的配合（相关研究参见《集团科技创新体系构建：面向创新时代的三维管理对象》一文）。

三类技术任务的配置，在管理上实现激励相容难度很大。三类技术任务的管理特点差异很大，配置在同一个主体内，对管理手段要求极高：否则承担主体“做不了、做不好和不愿做”的业务工作必然长期处于无所进展状态——尤其表现在那些短期内出不来成绩或者不易考评的工作。相较而言，新业务工作和老业务工作混在一起，新业务工作更难做好；发展类工作与运营类工作混在一起，发展类工作更难做好；创发工作与运发工作混在一起，创发工作更难做好。案例集团在各发展阶段体制安排，既存在对任务及其功能分解过粗、配置深不下去的问题，也存在管理配套跟进不够的问题，导致其虽不断减少电力科学研究院的技术工作组合、成立专门的研究院，但问题仍在继续（相关研究参见《经济权配置（ERA）——企业经济管理方案顶层设计方法与工具》一文）。

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