（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

设计院发展总承包业务已进入“竞争分化阶段”。一些设计院多年前在特殊的市场结构和政策背景下成功的发展了总承包业务，并凭此迅速提升了企业实力和能级。但随着市场日益成熟和不断开放，国内总承包业务不可避免的逐步走向竞争分化阶段——即竞争力成为业务发展的决定性因素（相关研究参见《设计院发展总承包业务正步入第三阶段——需关注竞争分化阶段的竞争力形成》一文）。

个人能力是个人知识在不断积累和反复运用过程中逐渐形成的，企业竞争力（市场比较下的一类能力）则是群体知识在组织范围内不断汇集、积累、运用和推广过程中所形成的。因此它离不开：选择适当人员进行深入的业务实践，针对不同类型知识组织广泛的经验交流，提供新知识反复运用的机会，监控知识运用的结果与问题，评估个体能力提升的水平等……而这些都与竞争力形成的组织和管理工作紧密相关。

但实践中企业常常面临的问题是：基于经营和生产需要所建立的业务组织体系与管理体系，同基于能力形成需要的组织体系与管理体系间并不必然具有天然的一致性，以至于经营的有效性、生产的有效性并不等于能力形成的有效性，甚至是背道而驰。当前设计院在总承包业务上，该问题就非常突出。因此想要在竞争分化阶段到来前赢得先机，当务之急是把能力的形成基础初步奠定起来，具体看构建能力形成基础所面临的阻碍集中体现在经营、生产和技术体系三个方面（相关研究参见《设计院如何通过内部释放方式发展工程总承包业务》一文）。

经营组织的分散化、独立化，阻碍经营决策能力和报价能力形成基础的建立

设计院早期为促进总承包业务快速起步，经营突破是关键，在做法上通常除院级经营部门外还鼓励所有可能接触到不同领域或不同形式总承包业务机会的下属设计院、专业处（所）、分/子公司等进行分散经营。

该做法：从功能设置看，下属各主体具有开展总承包业务较完整的经营功能，独立完成大部分工作；从资源配置看，总承包业务经营资源以分散方式配置在各主体中，之间共用资源少、共同参与活动少；从流程执行看，经营过程主要在各主体内自主、封闭完成，院级仅在市场信息汇总、合同签订等少数环节参与且管控弱。这种按专业、按区域或按客户的分散组织方式使总承包业务经营触点广，加之开展过程的独立化使经营人员的自主性强，所以对新市场的拓展力度大、响应灵活、短期经营效率高。在总承包业务起步阶段该方式很多时候是简单有效的，到目前为止也仍有不少设计院在使用。

这种“分散化、独立化”的总承包业务经营组织与传统设计业务经营组织比较重合，但同设计业务相比总承包业务一般具有经营周期长、过程复杂、投入大、风险高、标书内容繁复等特点，因此要持续、有效的完成总承包业务经营就尤其对经营决策能力和经营报价能力提出了更高要求，其它的经营能力在传统设计业务基础上常较易形成（相关研究参见《设计院发展三论：战略、经营与管理》一文）。

（未完，待续。）

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