（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《设计院形成总承包业务竞争力的障碍：经营决策能力和报价能力难培育-上》

当前做法阻断个体知识形成途径，经营决策能力形成缺乏组织基础。对设计院来说总承包是一类复杂而又高风险的业务类型，对经营人员素质要求很高，目前有限的优秀经营决策资源（主要指人力资源）常规而言只有主要配置在院级才能发挥其最大价值；况且对那些真正意义的总承包项目来说，只有院整体才具有相应的风险承担能力，因此经营决策能力必然应主要在院级形成——即销售可以分散但经营决策需要集中。

当前的情况是：一些设计院将大部分优秀经营资源分散配置在各下属单位，院级缺乏形成经营决策能力的基本资源基础；而另一些设计院虽然在院级保留了较多优秀经营资源，但现行做法又使这些人员很少能参与到有实质意义的经营决策环节中去。因此院级具有相应能力培养潜质的经营人员，无法获得实践机会并在此基础上形成个人知识，对知识的反复运用和组织化知识形成更是不可能。

当前做法使能力形成仅限于个人，经营报价能力形成同样缺乏组织基础。目前总承包业务和设计业务的经营资源比较重合且分散配置在各业务单位中，因此开展总承包业务多年所积累的商务及技术报价能力主要分散在各业务单位的少数经营人员身上。但由于分属不同行政主体、甚至是异地，这些人员间的经验交流少、针对总承包业务报价方面的经验交流更少，已形成的个人经验、知识和能力始终无法上升为组织的知识和能力。

当初立竿见影的速效做法却成为如今总承包业务组织化经营能力形成的重大障碍，尤其是不利于经营决策能力和报价能力的形成——而这二者对提升总承包业务规模和质量又是如此关键。结果：总承包业务经营开展多年却一直徘徊在低层次、小规模上，现如今随着基于核心能力的竞争分化阶段到来，即便这种低层次、小规模的经营结果也很难维系（相关研究参见《总承包业务开展多年而规模仍然很小的设计院需要：走出简单化做法的桎梏》一文）。

（未完，待续。）

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