（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

研发项目实施不好，常归因于分散、混合的研发体制：研发主体分散且与生产经营体系混合，改革无法彻底，导致承担单位实际投入不足、集团管控难度大。倘若采用集中、专用的研发体制，又当如何？某集团一个研发项目的深度实践，提供了一个观察样本（相关研究参见《理想体制下，集团研发项目实践的烦恼：研发策略选择与研发组织设计》一文）。

初设阶段：进展顺利，潜藏隐患

项目启动伊始，B公司就制定了详细的研发流程和实施进度总表，并以研发环节为核心确定采购、制造、交付和用户培训等关键时点；各功能中心和工程技术部门根据相应节点要求，制定分项执行计划；管理部门根据各项业务计划制定对应管控方案和具体执行计划。IPT团队管理组负责整个研制过程统筹，并由公司常务副总经理任组长，主抓研发项目信息沟通与并行调度。

研发工作开始后，各研发主体按周、月、季度向IPT管理组报告进展情况：周报告主要总结本周完成的研发任务、出现的问题及下周计划安排等；月报告和季度报告，以IPT管理组主持召开的协调分析会为主要方式，各参与部门派代表就技术进展、预算执行、人员配置等情况的细节进行阶段性沟通。除例行工作外，重点关注各并行子项目的时间节点，当进度出现偏差时，IPT管理组就及时对与其存在接口关系的其它子项目进行相应调整。尽管在此期间合作单位和个别IPT功能团队也出现过工作节点逾期或设计冲突问题，但在IPT管理组协调和职能部门管控下基本都得到了解决。

作为主要机制保障，公司依据全新的奖惩制度，严格按照项目研发计划执行情况考核了IPT团队和各部门，然后由二者根据规定分别考核相应功能团队和专业组，进而考评到具体人员。这些考评结果与收入密切挂钩，在部门和人员的季度奖与年终奖上予以完整兑现（相关研究参见《实践透视：某民用飞行器公司科技创新体系》一文）。

相比老模式，公司上下都感觉比以往顺畅很多：业务部门不再受其它工作影响和掣肘，能全力投入研发，大家都“劲儿往一处使”；管理部门的直接感觉是管控更有力、有效，机制跟进也很到位。结果也正如人们所预期的那样，进展比较顺利：2011年5月完成总体设计，8月外购清单和技术参数确定，10月全部合作单位确定，次年2月完成全部合作文件的签署，11月初设文件全部通过IPT团队和外部专家评审。至此，初步设计阶段工作全部结束，正式转入详细设计和产品研制阶段。

尽管很顺利，公司和集团也都很满意，可一些研发人员却心存忧虑：由于完全测仿竞品做初步设计并不可行，这其中既有专利和知识产权保护、特殊工艺和数控系统（尤其是数据库）难仿等原因，也有自身技术条件和多方面的商业考量，总之，必然要做很多变化——只能参照而非照搬竞品做设计。但在缺乏正向研究情况下，这种设计改变在质量上能否经得住后续工程发展阶段的检验？一些IPT功能团队人员心里不是很有底；同时，由于相似的原因，在缺少成熟设计软件、测试方案和工程化验证条件等情况下，IPT团队、尤其是IPT管理组，虽评审通过了合作单位交付的阶段成果，但走到后面行不行，心里也不是很有底……不过好在还处在研发过程中，大家也都认为这是创新工作最基本的特征，存在点儿问题也是正常的，所以一切仍旧在有序推进中（相关研究参见《科研项目实施体系：三个维度与三种成分》一文）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****