（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

以往研发项目实施不好，常归因于体制机制问题：研发主体分散且与生产经营体系混同，机制滞后、各项改革不彻底，导致承担单位实际投入不足，集团加大管控也难以奏效……

倘若将研发资源、研发组织管理体系和配套业务体系全部独立出来专用，在这样的理想体制下开展又当如何？下面跟随一个集团研发项目的实践过程，走进这一组织时空（相关研究详见《理想的体制，无言的结局——一个集团研发项目实践》一文）。

研发策略：技术攻关满足当下，正向研发布局长远

某大型科技集团是高端工业装备制造企业，主要研发生产高精、高速、智能、复合、重型数控工作母机和特种加工机床等基础制造装备。其装备制造业务在国内占据举足轻重的地位，但与国际先进水平相比仍有差距，且现有装备中不少核心技术还没有实现自主可控——尤其是数控机床，在高速、精密方面与竞品相差甚远。为尽快拿出一款有竞争力的先进产品，同时又能真正遵循技术发展规律、形成正向研发能力，该集团在高端机床业务板块做出“1个中心+1个项目”的创新战略安排：

1个中心：新组建一个三百多人的技术研究中心，正向研究、摸透技术，通过“持续抓住技术体系建设、基础能力建设和人才队伍建设三条主线，从满足高端机床未来发展需要出发，开展机床技术基础和方法研究、前沿技术探索、评估验证方法和手段研究，提供高端机床设计规范、标准、手册、数据库和软件等”，并与集团其它成员单位共同构成完整的机床技术体系，缩短集团在机床技术方面与先进企业差距，实现自主创新和可持续发展（相关研究参见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）。

1个项目：确立一个研发项目，仿创结合、快出成果。鉴于在数控系统的体系结构、高速高精控制算法、伺服驱动以及部分功能部件和整机设计制造水平等方面的综合差距，经论证，集团决定以某竞品为参照立项多轴联动数控机床项目（N500），初步计划五年内出样机、六年内实现首台套市场化交付。为此，集团制定了具体策略和原则：具有完全自主知识产权；合理确定攻关目标，芯片、受制材料和特殊加工的机械零/部件可国际化采购；达到竞品技术性能；掌握客户需求，易用性优于竞品且直接成本降低15%；采用国际标准，以国内销售为主，同时布局国际市场；强化与国内科研开发力量的合作，形成基于国内的供应商体系。

研发组织：新体制、新机制、新队伍、新平台

集团领导和专家们都认为，N500虽创新度不是很高，但属于大型复杂工程技术项目，成功实施的基础在体制、机制、人才和技术平台，关键在协调与管控。

但集团现有研发项目的开展方式是：对一般技术升级和改造项目，相关研发资源主要分布在各二级产业公司，项目主要由产业公司负责立项并组织实施，集团按项目预算40%给予经费支持；对于重大研发项目，则由集团立项决策并负责组织，具体执行时由技术中心牵头、产业公司参与、科技部协调与控制。该方式最大的问题是：由于产业公司是独立核算单位，有当期经营任务，且现有考核指标也主要偏重于经营，“重业务、轻研发”的局面长期难以改变（更多把资源用在业务而非研发上），因此不仅项目进度常常没保证，而且即便开发出来也多因项目价值、研发质量等问题长期停留在样机环节。——这样的研发体系显然满足不了N500的实施需要。

构建独立、完整、专用的新体制：为实施好这一事关未来生存的重大研发项目，集团上下决心倾力一战，总结以往经验教训，拟通过组建新公司，并以完全独立的组织体制和高度完整的功能体系专门承担项目的研发、设计、试制、生产、销售与交付。为全力打造好新体制、新机制、新队伍、新平台，集团于2010年5月成立了N500项目筹备组，11月正式组建机床科技有限公司（后称“B公司”），并由集团总经理亲任公司董事长、集团总工任总经理；同时，为更好利用长三角科技环境和人才集聚优势，将公司总部设在上海，并随即开展人才招聘、人力资源激励政策制定和技术软硬件平台建设（相关研究参见《从国家方案到集团实践：科技组织设计中的四类关系》一文）。

至次年9月，B公司人员规模已达3500多人，且大部分来自社会化招聘，85%以上是技术人员（含中级、高级技工）。公司内设一个IPT团队（含一个管理组和十五个功能团队）、四个功能中心、六个工程技术部和六个业务管理部门（如下图）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****