（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

很多集团近年对创新发展的推进力度都在加大，新建研究院更是其中的普遍行动和关键举措。但要想不落入“老科研模式”窠臼，具体建设方案形成尤显关键。根据复斯专家经验，其中有三方面颇为重要但又很易被忽视，下面结合案例予以说明（相关研究参见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）。

该案例是一家大型工程建设国企集团，现有较雄厚的勘察设计和施工建设力量，但研发基础比较薄弱、专职研发人员很少——主要分散在几个设计院中。为落实国家科技战略、满足集团转型发展需要，拟在集团层面构建一家高规格的新型研发机构，并且在成立初期研究方向将主要聚焦于一特定工程板块。

按照常规，此类建设方案中当然包括研究院的发展模式、研发模式、运行模式、组织模式、管理模式、关键流程和主要制度等内容，但很容易出现技术含量低（新型性质不凸显）、针对性不强（老模式弊病无应对）的问题。就案例集团而言把握和实现好以下工作将有助于该问题解决。

明确管理的技术指向——防入老科研模式

首先，企业需针对已明确界定的重点问题确定管理技术指向，对该集团来讲需要明确的技术主题指向包括：

如何避免步传统科研机构后尘，确保研究院的新型特质。对此，需要明确实践中现有各类科研机构、集团研究院等的主要实践问题及传统实践难点，并以此作为方案设计靶向与评价标准（相关研究参见《科研模式改革：困境与出路》一文）。

确定研究院近期将开展项目的管理特点和实施难点，以便做出针对性的项目管理模式设计。不同科研阶段项目（基础研究课题、应用技术开发项目、试验发展和工程化项目、产业孵化项目等），在组织模式和管理特点上显然不同；类似的，不同业务领域中上述项目也会因所涉及的技术线数量、五个成熟度差异、外部资源与合作主体不同等，使项目在实施特点、组织模式和管理要点方面存在显著差异……这些都需要在项目分类基础上进行管理方案的针对性设计（相关研究参见《产研结合的血脉：五个成熟度》一文）。

基于研究院建设早期的资源特点和“平台性质”定位，确定如何用得了、用得好集团内科研资源与产业资源。全新建设的研究院早期科研力量比较少、也不可能很快形成并满足需要，所以很多企业也都与该集团类似对研究院有平台性质的定位和运行设想，但大多都落空了——最后全部是内建资源、封闭运行状态。因此，如何切实构造并形成功能强大的“科研管理平台”，将是组织功能设计和运行方式设计时关注的技术要点（相关研究参见《实践透视：某电信集团科技体系改革的组织化做法为何难建立？》一文）。

确立设计基础——构建新型的环境基础

把研究院建设看成科技条线的事、甚至筹备组的事，是前些年很多企业实践难有成效的原因之一。为此，在建设初期、最好是方案形成阶段就明确好研究院与集团、研究院与集团内其它主体在各方面的关系——只是实践中往往仅关注到了经费来源问题。就该集团而言，下面这些设计基础是必须在具体方案设计前就要确立的：

（未完，待续）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****