（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

在组织结构已经根据企业发展目标、业务情况、资源现状等进行合理设计后，各部门便有了明确的功能定位与职责说明，此时开展岗位设计工作就有了良好基础。下面从充分性和必要性角度，认识一下岗位设计的基本方法与过程（相关研究参见《岗位的性质和岗位管理的内容》一文）。

充分性1：设置哪些岗位。依据部门基本组织功能实现所需完成的工作，细化出对应的子功能（根据需要也可能要设置二级部门），继续根据子功能实现所需完成的工作不断得到更为细化的子功能，直至细化到该项子功能可由一个自然单位的人力资源相对独立实现为止（相关研究参见《科研类岗位和管理类岗位：岗位分析与岗位测评的难点与解决方向》一文）。

充分性2：依据工作量测算对功能细化程度进行修正，形成初步岗位设置。根据业务结构、各业务规模及其时间分布等测算，对已有细化程度进行调整。细化分工和增加岗位人员配置是解决业务量大的两种最基本方式，前者影响岗位设置，后者影响岗位定编；而降低细化程度，则可避免工作量较小导致的岗位工作不饱满情况。

必要性1：岗位功能是否能够实现。结合企业实践，一般需重点考虑三方面：根据物质资源配置和技术现状，对岗位初步设置进行适应性调整；根据制度等管理资源现状对岗位初步设置进行适应性调整，如有新建部门或新业务开展时，为满足各类制度和工作程序形成需要可能要设置相应岗位；根据人力资源配置及其能力现状，也可能需要对岗位初步设计进行适应性调整。

必要性2：组织功能是否能完整实现。一个企业的岗位设置不是一劳永逸的，组织功能更是如此，应根据企业阶段性的组织功能要求（如以重点培育战略性业务等体现阶段性发展意图），对岗位初步设计再进行适应性调整（相关研究参见《强任务导向组织设计的方法与实例》一文）。

最后，要检查经过调整后各部门岗位的系统性，包括尽可能保证类似部门间岗位设置的一致性与相关性，以及不同部门类似功能岗位设置的一致性与相关性。

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