（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

对转制已二十多年的科研院所而言，如何认识当前的改革发展任务，是行动的基础、更是统一认识的基础。复斯专家认为，结合转制以来的改革发展历程分析得失、明确任务，则可不拘泥于具体改革手段与做法，从而能更准确的把握改革任务的性质和方向。

根据发展任务和发展类型，科研院所转制以来的发展可分为三个主要阶段。

第一阶段：企业化发展阶段（1999年～2003年左右）

1999年转制后一直到2003年左右，是转制院所的企业化发展阶段。即从原来事业单位转变成为一个有独立市场意义的企业。从经营和管理角度看，企业与事业单位至少有两方面显著差异：一是任务的形成方式不同，事业单位的任务来自于国家（包括各级政府），而企业的任务来自于市场，所以确定性不一样；二是收入的形成方式不同，事业单位的收入来自财政投入，企业要自己到市场上去竞争以获得收入、形成剩余，所以稳定性不一样。

面对如何从市场获取业务？如何形成新的能量循环？当时，转制科研院所如法炮制了国家对其的做法，把二级单位（处/室）都变为独立经营主体。以前这些二级单位是科研生产单位、是生产性质，现在变为经营单位，科研人员也变成经营人员、要到市场上找活儿——这当时在心理上是一个很大的转折。

这一时期转制院所在管理上做的主要是与人力资源有关的工作，目的是激发二级单位、尤其是科研人员业务“经营的积极性”——而现在、时隔二十多年后，很多科研院所则在苦恼于如何激发科研人员“科研的积极性”（相关研究参见《激励约束失衡引发“管理黑洞”》一文）。

第二阶段：产业化发展阶段（2003年左右至今）

产业化发展，不同于企业化发展，早期为实现企业化发展转制院所在二级单位下成立了很多小业务单位或子公司——虽然也是做产业但都很分散且规模很小，作坊式、没质量、更不可循环。

但在转制早期之所以能如此是因为：可不断对积累了几十年的科研成果进行筛选，然后拿到市场转化；很多效果并不好，即便好也容易被外部市场主体模仿，当然也包括科研院所自己人带走技术出去开公司的；这导致转制院所时常竞争不过它们，于是就又去梳理可用的技术……再有家底按这种方式也是不可持续的，所以很快（除军工院所外）大部分转制科研院所企业化发展都陷入一种困境：不仅做不大且越走越枯竭（相关研究参见《科研院所产业化发展：产业经营阶段的问题与任务》一文）。

于是2003年左右，尽管不同院所面临行业和市场情况不同，但都先后开始考虑“如何循环起来”的问题：在产业规模上能做大、在发展方式上能多轮可持续发展——这就是产业化发展的任务。对此，科研院所改革行动突出体现在对产业公司组织体制的探索上：早期，一些科研院所还是希望能通过完善下属单位中现有二级子公司来发展产业化；后来由于管控很难到位出了不少经济问题，于是逐渐把这些二级子公司整合成为院级层面的一级子公司。其中，有的是做成一个统一的平台型公司承接并转化院内所有技术成果，有的则是同时构建了面向不同产业方向的多个一级子公司，还有力度更大些的把院所整体直接翻牌为高科技型产业公司（相关研究详见《科研院所产业化发展：组织体制与组织架构》一文）。

（未完，待续。）

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