（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《专业化重组如何才能有利于科技创新？两基本设计原则要遵循》

“浅重组”在我国是企业一类长期存在的普遍状态：之前在以“做大”为主的发展导向下，几乎所有国企都参与其中——有的是重组主体但更多则是重组对象；近年基于高质量发展和创新发展需要，重组力度与范围并未减少、在某些领域甚至还在加深，但重组后的管理任务却已改变：一类重点是以深化重组（改变浅重组现状）来实现“做强”，而另一类实际上也更普遍的则是要在浅重组状态下开展好集团性业务以达到“做强”（相关研究参见《实践透视：某集团专业化整合形成事业部的做法，能否推动创新发展步伐？》一文）。

浅重组，通常指在产权重组后不进行深度的资源重组、主体重组（行政管理权重组），而是以一定程度的业务重组和管理重组为主的改革工作（企业常规重组内容如下图）。

何以实践中的企业会广泛存在、甚至将长期处于浅重组状态？除此前改革者的诸多主动作为因素外，实践中也确实存在一些更客观的因素。如以某能源集团工程业务为例，其下属从事炼化工程业务的企业很多、也比较分散。虽然在海外炼化工程市场上以集团为主体拓展业务显然更有竞争力、也更有效率，但直接通过对下属企业进行深度资源重组与主体整合，却并不可行、更不合理——因为必须同时考虑国内的市场特点和经营要求（相关研究参见《【案例】高质量发展经营模式：集中与分散》一文）。

浅重组状态下，常见的集团性业务有哪些？结合我国企业实践看，主要包括海外市场业务，如案例企业的海外炼化工程业务；以及任何下属企业都无法单独承接的、需要多主体共同参与的系统性业务，如工程总承包业务、系统集成业务等；还包括需要集成下属企业资源进行培育的战略性业务，如代表新产业方向、技术方向的新兴领域等。所以，浅重组状态下集团性业务的开展问题对当前我国很多集团都是存在的。

从管理角度看，浅重组状态下要开展好集团性业务，所需的关键技术主要有四类：业务管理权的重组技术、业务组织的虚拟设计技术、复杂经济关系下的经济权配置技术和项目导向的业绩管理技术。企业可结合所开展业务的具体特点综合运用这四类技术，但重点是业务管理权的设计和经济关系的理顺（相关研究详见《强任务导向组织设计的方法与实例》、《经济权配置：经济管理顶层方案的设计方法与工具》和《项目基础型业绩管理模式——项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评》）。

要强调的是，很多企业看到二级、三级公司在相当长的时间里仍是散的，认为终究是个隐疾。但散是必然的，因为它们服务的市场目前还是分散的。然而应该认识到，当集团性业务越来越强大时，尽管分散的还在分散、或许有些还在变强，但在集团整体的布局里已占比显著减小。所以不是要通过“消灭”来实现，而是通过集团自身集中培育、集中发展的业务真正做强、做大（顶层价值系统增值），实现业务结构转变、产业布局优化、发展模式转型——这是思路问题，也是一场制度竞赛，即用发展的结果重塑组织形态，这才是发展的本意。

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