（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

（接上《高质量发展之内构体系：企业现行内构体系仍未摆脱“D基型”体质》）

当前企业在高质量发展上，实务工作多、体系建设少，片段孤进多、系统配称少……究其原因，主要是对发展体系的内在构造缺乏真正认识。摆脱行动困境：内构体系，正是当前企业高质量发展工作亟需突破的那道黑暗屏障（相关研究参见《集团科技创新体系构建：面向创新时代的三维管理对象》一文）。

升级内构体系：功夫在“三个配称”背后

在当前“D基型”内构体系基础上，能否形成更高级发展体系？行动的关键又是什么？这里以“D+片段A”模式及其向A类内构体系转型为例展开说明。

“D+片段A”的内构体系（如上图），在企业中具体表现是：现有业务继续按原方式开展，内构体系原来是D现在还是D。同时，还并存着一些创新发展的做法或实体，如确定战略性产业和具体科研项目——片段A的价值对象系统；招聘科研人员、构建科研平台和科技创新体系——片段A的价值工艺系统；推进体制机制改革和上线IPD系统——片段A的实施运行系统。

如此能否实现创新发展？实践中的“一轮创新现象”最能回答这个问题。无论是科研院所将长期积累的科研成果拿出来进行产业转化，还是新兴创新主体创业成功迅速做大，抑或传统产业集团经多年大力投入培育出创新产业，都有一个共同特点：就是创新只有一次、发展只有一轮——此后因缺乏技术创新而迅速失去技术竞争力，很快便与现有其它产业发展状态无异了。即“片段A”最多只能贡献一轮创新发展，产业的后续发展会很快退回到熟悉的D类体系上。

创新发展作为一种发展方式时，只有实现了两轮及其以上基于科技创新成果的发展，且在战略观察期成为企业发展的主要贡献力量时，才是创新发展方式。在一轮创新发展之后就掉下来，不仅不是创新发展，而且很多时候是另一种粗放发展。因为：当代科技创新需要投入的资本巨大且技术生命周期变短，只有采取迭代创新模式才能有效覆盖此前研究与技术开发阶段的全部成本。

这个过程1999年转制的科研院所是最有体会的，当初一下子转化不少积淀了几十年的科技成果，解决了生存问题；但好景不长，因没有产业子公司愿意持续在创新上投入而纷纷滑落；此后也经历了多轮再梳理、再转化、再回落的过程，如今大部分科研院所已经开始正视“如何构建创新发展体系问题”，期待走上可积累、可持续的良性产研循环道路（相关探讨参见《工艺模式：科研院所产业化发展的突破口》一文）。

有效的创新发展，必须建立在真正的A类内构体系上。A类内构体系是“面积”、是向下包含的关系，含有特殊的内在关系与构造机理（如下图）。具体讲，就是要建立起三个配称：发展手段之间的配称、功能领域之间的配称和发展手段与功能领域之间的配称。当前企业通过“D+片段A”模式趋A时，之所以感到面对着很大的无形屏障，正是其所致。

发展手段之间配称问题，易于认识、难于行动。如科技创新手段与实体要素手段之间：当前，实体要素手段的使用目的、使用条件、使用方向和使用程度等都没根本性调整，在三个功能领域的作用程度与方式也未做实质性变化，一切仍是传统运营发展方式——资本运作、收购兼并、多元化发展、价格竞争、过度营销、粗放投入……由此导致产业对科技的需求强度实际上很弱，“真需求”只是观念上的认识，而非内心深处的实际态度。两类手段不配称的典型表现是：科技创新和产业发展“两张皮”，面向产业的科研和创新推动的产业发展无法形成（相关探讨详见《面向创新的运营》一文）。

发展手段和功能领域之间配称问题，不易发现、更难在背后。在现有的其它发展模型中，并没把“发展手段”作为企业发展内构体系的实际成分和内构范式的深刻影响因素；在很多人眼里也是如此：内构体系只是由功能领域构成的系统，手段仅仅是手段，与体系的实际构造没有多大关系。结果，实践中就表现为在对应方面的体系构造与发展思路上存在问题，如创新技术与价值对象系统对应的内构体系部分（对应图中右上角单元格），并未按照T++和快创新的发展规律形成具备“技术-产业发展体系”特性要求的产品与业务规划，只是目标性的确定了战略性产业和一批科研项目而已；又如，创新技术与价值工艺系统对应的内构体系部分，虽然组建了中央研究院或三级科技创新体系等，但创新应有的“实施工艺”——业务中间体模式、创新项目5M过程集成工作模式等，均未建立；再如，创新技术与实施运行系统对应的内构体系部分，虽推过多轮体制机制改革、也上了IPD系统，但始终缺乏价值工艺系统的有效输入作为前提——不同创新度项目如何评价、不同创新环节人员工作怎样衡量、研发过程如何组织和管理等，导致结果是：执行不下去往往损害不大、执行了反而问题更多。发展手段和功能领域之间配称，均依赖实践者对各单元格内构体系背后工艺的掌握及结合企业的应用能力（相关探讨参见《创新发展战略：如何提高规划质量》一文）。

功能领域之间配称问题，虽一直在努力，但技术内涵已变。实践界对功能领域之间配称问题一直都有认识，因为在D类模式下也有相似问题，所以也一直在努力解决着。只是现在问题性质不同了，技术特点也变了：实践中一个企业可能面对的真实情况是，现有各类业务正按着不同类型内构模式在构造和运行，且它们资源交叉、主体重叠——创新类资源更稀缺、更需共用特点进一步强化了这一现状。此时，要想配称好一个类型的内构体系（即在图上做好一个面），都不再仅是自身的问题，而是“多业务发展模式问题”——在资源共用下同时做好多个面。这个问题的技术难度和以往解决多类业务一体化开展时遇到的问题不同，后者仅是“单一发展模式”下多类业务的整合设计问题（相关探讨参见《集团科技创新体系构造：9个“1”工作框架》一文）。

向A类内构体系转型，必须要有包含三个配称的完整体系方案，“D+片段A”只能在这一整体的体系背景下作为转型发展过程和步骤使用。总之，向高级内构体系转型是“求面积、做积分”，是实现三个配称的过程。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****