（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

当前很多大型集团都拥有一家或多家转制科研院所，这些院所多成立于上世纪50、60年代。围绕大院大所作用发挥，在集团公司创新发展实践中，先后出现了六种基本体制类型和多种混合体制类型。如今，在科技创新发展模式的实践上，很多集团需要通过不同模式的相互参照，更整体的把握和认识当前实践模式（相关研究详见《案例：大院大所在集团科技体系新定位下，组织转型之架构设计》一文）。

四种典型混合模式

集团运用科研院所进行创新发展有六种“基本”体制类型（如下图，相关研究详见《集团创新发展体制之大院大所运用模式：六种基本模式》一文），由于一些集团公司业务板块和科研院所数量较多，在实际运用时往往采用的是组合使用六种基本模式的“混合”模式。混合模式种类较多，以下四种在实践中比较典型：

“O→A”和“B→A”并用。科研院所和产业公司分别趋A，其中科研院所在趋A的同时服务集团内产业公司趋A。这是一种更加广泛的二级单位分散创新体制。（注：A指创新型企业，B指集团内一般工业企业，O指集团内转制科研院所，H指集团总部。）

“O→A”和“（O+B）→A”并用。集团在科研院所分散或独立创新发展的同时，建立产研一体化创新主体，以寻求重点产业创新发展突破（相关研究详见《集团科技创新体系构建：面向创新时代的三维管理对象》一文）。

“O→A”和“O+H→A”并用。科研院所分散或独立创新发展的同时，集团公司对其中出现的优秀产业进行重点扶持，包括投资参股，甚至直接从科研院所中拿走对应业务和资源，由集团直接管理。前两种混合模式还是在二级单位层面进行分散创新发展的体制设计，总部参与的工作较少，这一种混合模式则开始强调集团总部在创新发展中的作用，是分散与集中的结合（相关研究详见《集团中央研究院建设面临新抉择——警惕反向建设》一文。

“(O+H)→A”和“B→A”并用。集团总部集中创新和二级、三级单位分散创新相结合——当前很多集团在建的三级创新体系，实际上采用的就是这种混合模式。除有多个科研院所的集团会采用这种模式外，只有少量科研院所的集团，近几年也开始从以前采取的“（O+H）→A”模式，转入到这种混合模式，具体做法是：对科研院所的定位进行拓展，既有原定位的服务集团战略性产业、集中创新的功能，又有新要求的服务集团现有产业创新发展和高质量发展（提质增效）的功能。其中的一些集团之所以作这种转变，也有很多无奈的成分，既是对集中创新长期没有效果的妥协，也是对现有产业竞争加剧、亟需技术进步的回应（相关研究详见《集团科技体制改革思考维度：三类技术任务及其配置》一文）。

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