（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《集团创新发展体制之大院大所运用模式：六种基本模式-上》

（注：A指创新型企业，B指集团内一般工业企业，O指集团内转制科研院所，H指集团总部。）

（O+B）→A：科研院所与产业公司结对重组，实现集团向创新型企业转型。

转制以来，多数科研院所在独立状态下趋A不成，趋B也不好（产业本身技术先进性不高、持续发展成问题），且科研资源弱化严重。这些科研院所在独立状态下走了十几年，在当时的很大压力下都没成功走向A，那么现在并入集团、压力减小后能否真正走成A？更成问题。

为此，近年很多集团放弃简单使用科研院所的模式——包括“O→A”和“O+B→A”，而是提出各种深度运用模式——“（O+B）→A”就是其中一种。整体而言，这种模式是集团创新发展体制从分散走向集中的中间状态。

该模式以新成立的产研重组主体为集团的创新发展主体，实施集团创新发展行动。该模式可称为“子集团模式”，它是对“O+B→A”模式的加强，意在解决产研结合中管理主体的实际缺位问题。同时，随着实践的推进，该模式又分为两个具体发展阶段，前几年多是将科研院所并入对应产业公司，即以产业公司为主体；近年，随着创新发展难度加大、力度加强，一些集团（如中国兵器工业集团）探索将相关产业公司并入对应科研院所，即以科研院所为主体。

该模式虽在体制上给出了更有力的设计，但集团实际参与的工作却相对简单，由于体制之下的业务体系、工作体系和创新管理体系仍旧处于严重欠缺状态，所以“O+B→A”模式的老问题继续存在，实践效果也并不好。该模式下，科研院所在定位上虽然从业务单位改变为新型研发单位，但在产研无法实际结合的现状下，久而久之很多又都退回到原来的业务单位性质上去，走了回头路——院所规模越大、越综合，这个现象越突出（相关探讨详见《“平行业务整合”是一类高级产研结合做法吗？》一文）。

O+H→A：科研院所孵化后转移给集团总部放大运营，实现集团向创新型企业转型。

这是一种“科研院所+集团总部”趋A发展的模式，模式中科研院所定位与“0+B→A”模式一致，作为独立市场主体的经营性质没有改变，依然需要自主经营、自负盈亏。该模式的实践做法，一般是集团成立产业投资公司，经集团决策（集团职能部门参与），对在科研院所中孵化成功的项目进行投资，并由集团层面组建的新的产业公司进行具体运营。

该模式通常是在多个科研院所基础上，结合集团总部的部分资源，构造新的科技型公司实现趋A，对于“O→A”的各种困难和问题，解决的主要是产业平台构造方式问题——尤其是对于新兴产业。以前，科研院所下各专业处（室）都搞产业，但都太小；后来，又由院所集中搞产业化平台；而该模式下，则是由集团总部做这项工作。实践中，很多科研院所下属的上市公司其实基本上也都是这样构造出来的，但也并没有真正使这些科研院所（含上市产业公司）实现趋A——即实现多轮创新发展。该模式一方面实际减少了转制院所产业化发展的压力，另一方面也没有深入解决创新体系的构造问题，因此也必然像实践结果那样，没什么实际效果（相关探讨详见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。

（O+H）→A：转制科研院所成为集团技术中心，实现集团向创新型企业转型。

这也是“科研院所+集团总部”趋A发展的模式，但比“O+H→A”模式对科研院所的运用更有深度——指定位或方案设计的本意上。实际做法是：把科研院所定位为集团技术创新中心（或称中央研究院）——专门从事创新技术开发，产业孵化和放大运营工作由集团总部负责。对集团而言，该模式与“O+H→A”模式都属于集中创新体制。

拥有科研院所较少的集团，很多都采用了这种模式，且一般是通过将其所属科研院所重组成总院的方式加以实现。该做法，以及通过成立新的中央研究院实现该模式的做法（即对于有较多或者完全没有科研院所的集团），在强调价值总部、经营总部、创新总部的当下，越来越成为普遍的实践模式（相关研究详见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）。

（未完）

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