（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《集团创新发展体制之大院大所运用模式：四种典型混合模式》

当前很多大型集团都拥有一家或多家转制科研院所，这些院所多成立于上世纪50、60年代。围绕大院大所作用发挥，在集团公司创新发展实践中，先后出现了六种基本体制类型和多种混合体制类型。如今，在科技创新发展模式的实践上，很多集团需要通过不同模式的相互参照，更整体的把握和认识当前实践模式（相关研究详见《集团内科研院所改革：几个重要问题的专业认识与思路》一文）。

科技体系建设：更难在“演进性重构”的方案设计上

当前集团各种运用科研院所的创新发展模式，其共同特征是：都属于非类发展的战略类型。“O→A”，是科研院所类主体向创新型企业主体转变（如下图。A指创新型企业，B指集团内一般工业企业，O指集团内转制科研院所，H指集团总部）；“B→A”，是一般工业企业向创新型企业转型……常规的发展类型多是在同类主体下的发展——称为“同类发展模式”，如在科研院所类主体下发展、在生产型主体下发展等；而从一种主体类型向另一种主体类型发展，即通过成为更高级的企业主体实现发展跳跃，是另一类企业发展——称为“非类发展模式”。

非类发展战略，与同类发展不同，在战略思考框架、战略手段、战略性工作重点等方面都有很大差异，不能用传统的一般战略理论——本质上是同类发展模式和同类竞争的战略理论，去指导这一重组过程和发展过程（相关研究详见《非类趋向战略：向创新型企业转型的行动框架》一文）。另外，除战略和人们经常关注到的体制、机制外，还尤其需要对业务体系和工作系统进行全面构造，且在构造范式上还有特殊要求——因为“物种”不同了。

因此，企业在建设创新发展体系时，目标模式确定不是全部答案，甚至不是当前最难、最紧迫的工作；还需要结合企业创新发展体系的目标模式、所处的特定发展阶段，及向目标模式发展的内在逻辑，理解和界定出具体设计条件与技术思路，切实设计出：作为“演进性重构”的阶段性方案。

企业科技创新发展体系变革的实践过程，是一个“演进性重构过程”。规范的创新发展体系是有待实现的目标模式——是适用于企业十年后的，而不是现阶段（甚至下一个发展阶段）的模式。企业科技体系（科研与技术体系）及其驱动的创新发展体系，它们的变革实践过程不应该、也不可能是目标模式的直接“引入”过程——即便强行引入也运行不了。前些年很多企业学标杆、建中央研究院等多级科技创新体系，到现在大都成了“半拉子工程”——资金断供、人员散失，没有与之匹配的产出就不敢有与之匹配的持续投入，再大再有实力的集团也概莫能外。为此，企业创新发展体系建设必须是一个从目前状态向目标状态的体系渐进重构过程，要解决的主要是“如何”的问题而不是“是”的问题。

如此，就需要给出一个兼容性解决：各阶段变革既与阶段的业务状态、资源状态等相适应、相匹配，又是对目标模式的实际接近、并对进一步向目标模式演变有良好的促进和基础作用。这是一个个性化发展过程，更需要定制化的方案设计（相关研究详见《理想的体制，无言的结局——一个集团研发项目实践》一文）。

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