（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《上市科创企业成长任务与风险：用群体激励和系统激励，解决创新激励问题》

上市科创企业从项目创业阶段进入到产业成长阶段，发展思路、工作内容和资源类型均发生重大变化，研发模式、业务体系与组织管理系统的升级问题，成为制约发展的关键障碍——迈过去的，进入企业成熟阶段，成为研发创新与产业运营多轮良性循环的创新型企业；迈不过去的，则在产业经营的消磨中渐褪创新本色，蜕化成一般企业（相关研究详见《有组织的科研，特殊在对“变”的组织》一文）。

发展模式不确定性风险，是上市科创企业的特有风险类型

上市后能否在较短时间内形成发展模式、形成什么样的发展模式，即发展模式不确定性风险，是科创板上市企业的重要且特有风险类型——有别于其它板块上市企业。

能否形成稳定而有竞争优势的发展模式，是任何类型企业的立身之本。对处在成长、定型阶段的科创企业，更需从发展模式角度加以认识和实践。

在科创企业三个发展阶段（项目创业阶段、产业成长阶段和企业成熟阶段）中，形成发展模式的任务主要集中在产业成长阶段。形成可产业化发展的科技成果及相应产品后，科创企业便从项目创业阶段步入产业成长阶段；期间在经过两轮以上的创新发展后，发展模式渐露模样，当其一旦形成且稳定下来，即意味着产业成长阶段结束，进入企业成熟阶段。

尚未形成稳定的发展模式，是科创企业在前两个发展阶段的基本特征。当前科创板已上市企业，多处在产业成长阶段（中国通号例外），发展模式正处在形成过程中（相关研究详见《创新发展规划：短技术周期下竞争结构与发展方式》一文）。

科创企业的任务不仅是要形成稳定的创新发展模式，而且还必须是新型创新发展模式。单纯依靠运营手段（技术引进、收购和营销等）实现企业发展，是过去几十年我国企业的主流模式（即运营发展模式，B模式）。创新发展模式虽正在成为当前我国企业努力方向，但要认识到该模式本身也在发展——传统创新发展模式正在式微，新型创新发展模式正在显露并展现出显著优势。

传统创新发展模式采用成果集成工作方式，产研之间缺乏过程性结合和创新互动，创新周期长、创新节奏慢，是慢创新发展模式（A1模式）；当代新型创新发展模式，以过程集成工作模式实现产研深度融合、以快速迭代实现技术和产品快速创新，如苹果公司、特斯拉公司，是快创新发展模式（A2模式）。

若非认识清醒和行动坚定，上市科创企业极易走成A1、甚至B，在产业经营的消磨中失去创新本色。

发展模式取决于企业资源基础和行为方式，有什么样的资源基础和行为方式就会在发展上表现出什么样的模式。创新发展模式有其特殊的内在构造（如下图）：包含有特定要求的两类资源基础、三类运行体系（行为方式）和三种配称关系，任何一项缺损、失当或错配（不配称）都成不了创新发展模式（相关研究详见《企业创新体系内在构成：三个子体系》一文）。

快创新模式与慢创新模式在一级模块上相似，但在具体构造和配称规则上差异很大（即前文所述重点）。运营发展模式（B）的内在构造相对简单（仅有产业体系），但同样也有其特定的资源基础、产业运行体系和配称规则要求，缺了、错了同样不行——既要有B的体质还要有B的气质，不是狂建资源基础、扩大生产规模那么简单，否则很难以低成本、高服务打败同类对手（相关研究详见《通过技术进步提质增效，可能是伪命题——引进+时代技术发展逻辑》一文）。

上市科创企业将面对怎样的人生，“最终会成为谁？”，充满着各种不确定性（如下图）。从管理难度上看，成为创新发展模式难，成为快创新发展模式（A2）更难。上市后，科创企业资本约束条件解除且业绩压力加大，进一步从正反两方面增大发展模式风险——趋A1或趋B的内在倾向加大。当然成A1或B也非易事，最容易、更可能的是什么成熟发展模式也没形成，非A亦非B。

幸福的人生都是相似的（成为A2），不幸的人生各有各的不幸。上市科创企业只有深刻认识并严格遵循新型创新发展模式的各种特殊构造规则，才能摆脱常规认识束缚和自然发展惯性，走成自己想要的人生（相关研究详见《服务科技体系运行的专家治理：工作方式与体系结构》一文）。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****