（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《上市科创企业成长风险：在组织扩张中平衡创新与运营关系，防耗散、不走偏》

上市科创企业从项目创业阶段进入到产业成长阶段，发展思路、工作内容和资源类型均发生重大变化，研发模式、业务体系与组织管理系统的升级问题，成为制约发展的关键障碍——迈过去的，进入企业成熟阶段，成为研发创新与产业运营多轮良性循环的创新型企业；迈不过去的，则在产业经营的消磨中渐褪创新本色，蜕化成一般企业（相关研究详见《内企业家管理模式：科研机构如何建立创新管理体系》一文）。

激励：用群体激励和系统激励，解决创新激励问题

科创企业虽然普遍建立起股权激励机制，但随着人员规模扩大、发展任务更多元、业务过程更复杂，其局限性也越来越突出：激励对象有限，激励强度下降，激励及时性、准确性差，日趋成为保健性因素。

科研工作、创新发展工作，成为科创企业进入产业成长阶段的激励难点。项目创业阶段，人员规模小、工作体系简单，主要工作多由核心创业团队完成，股权激励集中且直接，事业驱动内在且具体，因此很少有激励问题；进入产业成长阶段，激励条件发生重大变化：科研工作要组织化、规模化开展，其它创新发展类工作（如创新体系建设、创新人才培养、创新规划制定、创新组织构建、创新制度建立等）也大量增加，此时对大部分人员而言，股权激励和事业驱动的作用变得微乎其微。科创企业此时自然会在激励机制上做出改革，但多半会是健全岗位绩效工资、制定KPI并加大奖惩力度、引入BSC等……此等机制改革根本上无助于科研和创新发展这两类工作，因为：

业务经营和生产类工作，短期能见效、结果易于考评、成果与个体努力高度相关，运用上述常规激励方法往往比较有效；而科研工作、创新发展及其它建设类工作，其成果与个人努力程度相关性低（一是其不确定性强，努力并不必然有回报；二是其通常需要多人共同努力，一个人的努力虽必要但不充分），现有针对个人的直接激励手段难以奏效（相关研究详见《科研工作体系的脆弱性与伪装性——亟待开拓的管理新视域》一文）。

这就需要在体系和方法上有实质性突破，才能真正解决创新激励问题：

- 从个体激励到群体激励。个体层次激励虽然是基础性或最终的，但也是底层性的，之上有各级部门、项目部等由人组成的群体——这些能动主体也需要激励，即“群体激励”。因两类工作的最小可考核“绩效单元”常大于个体所对应的业绩范围，因此改进激励效果的方法之一就是通过提升激励层次，提高激励主体的匹配性（相关研究详见《服务科技体系运行的专家治理：工作方式与体系结构》一文）。

- 从结果导向、自我管理向过程管理、组织控制并重过渡。自我管理的前提是成本可充分内化或结果易于追溯，但这两类工作都不是。这就需要过程管理和组织控制介入，并配以相应考评与分配安排，如引入“软周期考评+负债式预提分配”为技术特征的绩效计划协议，对症科研不确定性强特点。

- 从考评指标、收入结构扩展到体、项、流、权、序多要素的系统激励。当前对部门和人员的激励方法，重点主要放在考评指标、收入结构及其计算方式的设计上，而这极大限制了激励手段的发挥空间。完整的看，经济激励体系是由配置体、经济项、关系流、管理权、运行序等多个设计要素构成，其中任何一个要素上的打开，都会揭开新的设计空间，有利于在激励机制设计上走出当前“螺蛳壳里做道场”的困境（相关研究详见《创新发展与业务转型: 突破机制设计困境》一文）。

- 通过激励体系的高定制化，实现“三网合一”。三网指，企业中各类业务活动组成的“业务网”、各级组织及其运行形成的“组织网”、各主体经济运行及其激励构成的“激励网”。传统激励方法源于流程式业务，更适于直线职能制组织；但随着企业业务系统趋于复杂（业务类型多、成熟度不同、业务关联加强、科研工作增多等），组织与运行方式也更为多样（功能复合型主体多、项目组织形式多类并存、各种程度内部市场化同时运行等），激励体系却越偏离越远，早已不适应业务网和组织网的发展需要，但至今除了调调比例、换换算法外，几乎毫无作为。到了必须做出根本性设计的时候：基于业务网、进而组织网，高定制化的设计激励网，实现“三网合一”。

内部业务关系复杂、创新过程跨部门多、组织人员短期内扩张过快的科创企业，会是激励机制问题的重灾区——因为它们的业务网、组织网与传统企业的偏离更多，传统激励方法失效问题必然更突出（相关研究详见《项目基础型业绩管理模式：项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评》一文）。

（未完）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****