（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《上市科创企业成长风险：形成紧密编织的多线产研体系，构造高创快创战略空间》

上市科创企业从项目创业阶段进入到产业成长阶段，发展思路、工作内容和资源类型均发生重大变化，研发模式、业务体系与组织管理系统的升级问题，成为制约发展的关键障碍——迈过去的，进入企业成熟阶段，成为研发创新与产业运营多轮良性循环的创新型企业；迈不过去的，则在产业经营的消磨中渐褪创新本色，蜕化成一般企业（相关研究详见《科研项目实施体系：三个维度与三种成分》一文）。

组织：扩张中平衡创新与运营关系，防耗散、不走偏

处于产业成长阶段的科技创新企业，其组织现状是：不仅产业体系处在扩张与形成中，研发体系亦是如此；而且，随着专业化分工和组织分化程度加深，开始出现创新发展（创发）与产业运营（产运）两类工作的体制关系和组织关系的处理问题，并日益突出。

此时科创企业面临的组织管理任务，首先是创发体制与产运体制之间的关系模式和组织设计。传统发展方式下，组织设计重点在产业运营体制及其内部结构设计：即除母子公司或总分公司管控体制设计外，主要是对市场、营销、生产、采购等一级业务功能设计与配置，再到财务、人事、战略等职能设计，然后是进一步的流程设计、二级功能细化、关键岗位设计等……；而在创新发展方式下，组织系统更为高级、复杂，需要解决的组织设计难点也较多，如：

“三个中心”的功能构造与形成。三个中心指企业创新发展中心、产业运营中心和科技创新中心。前者是形成创新产业及其多轮创新发展的完整功能载体，同时负有科技创新和产业发展责任；后二者分别仅负有产业当期运营责任和科技创新责任。一个创新发展企业完成建立的标志是，完整形成这三个中心，并使之与其产品类型、资源特点、发展阶段相匹配（相关研究详见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。

三类创新成果形成与推进的组织体制设计。从创新过程看，出创新技术的是技术中心，出创新产品的是产品中心，出创新产业的是产业中心；而且针对产业孵化程度不同（从单件小批到中等规模、再到大规模），产业中心也以不同组织形态存在——从小组到业务部门、再到独立子公司。打通产研循环，就要针对不同成熟度状态的创新成果，有最适宜的组织体制安排和推进功能设计（相关研究详见《科技创新项目实施模式转型：从“技术目标模式”到“业务目标模式”》一文）。

多级创新体制设计与部署。当体量扩大后，科创企业的组织层级会增加，创新体制也会随之发展或调整——由一级创新发展体制（研发资源和创新功能相对集中配置），逐渐向二级、三级等多级创新发展体制跃迁。我国大型国企集团很多都已建立起三级科技创新组织体系，但因缺少（包括上述两方面在内的）创新发展组织设计理论与方法辅佑，多数距离功能实际发挥还有很长的路（相关研究详见《集团科技体制改革思考维度：三类技术任务及其配置》一文）。

总之，科创企业在组织设计时须在一级思考框架上首先处理好“创发”与“产运”的结合关系。尤其是在高创新、快创新下，这两类工作的组织体系高度交叉、融合，要形成既适合持续创新又满足规模化发展的组织逻辑与架构，就必须在创新发展理论高度和方法框架下做系统思考和一体化设计。

通常有以下三类特征的科创企业，将在组织发展中面临更大困难和风险：

- 产品种类分散且客户类型差异大的企业。产品种类多且生产和销售属性差异大，比如，批量化与定制化并存、既服务机构类大客户又面向个体消费者……其不单加大产业运营体系的组织设计难度，还因不同产品可能需要选择不同的产研结合模式，而大幅提高创新体系整体的复杂程度和运行能力要求（相关研究详见《运用项目管理，解决多品种定制生产企业的运营问题》一文）。

- 高创新项目开展较多的企业。创新链条延长意味着科技人员类型增加，有不同专业的基础研究人员、应用技术研究人员和工程化研究人员，还可能有大量一线工程技术服务人员。更多集中配置，可以提升专业能力；较为分散配置，可以更好支持业务经营生产及定制开发。如何选择？均需依当前产研结合重点、各产业所处发展阶段等加以把握。

- 与原生家庭有紧密业务关联或创新关联的企业。当科创企业自身创新发展体系构造，需要置身于某集团或科研院所的多级创新发展体系中时，与后者的技术和产业发展如何关联将直接影响其方案选择。——当然，如果利用好了，这类科创企业的创新平台也会更稳健、更高级（相关研究详见《集团科技创新体系构建：面向创新时代的三维管理对象》一文）。

（未完）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****