（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《创新发展战略规划：重大科技项目实施规划——业务目标模式》

继“抓重大项目实施、抓科技体系建设、抓激励机制设计”之后，“抓创新战略规划质量”，正成为更多企业推进创新发展工作的又一重要抓手（相关研究详见《集团科技体制改革思考维度：三类技术任务及其配置》一文）。

集团一级规划对象——业务创新发展体系

业务创新发展体系，是集团创新发展的抓手和总纲。

业务创新发展体系是创新发展方式下企业的完整业务体系，由多个产业、多项技术及其二者发展与结合关系构成（表达方式如下图）。

对创新发展企业来说，业务创新发展体系既是企业的战略地图，也是企业的经营地图，统括企业各项发展性工作——提供了从创新项目到创新产业、从研发体系到运营体系、从业务活动到管理活动的一级行动指引。因此集团的一级运营任务也将转变为对该体系的发展与执行：年度计划分解从这里开始，研发线和各运营条线接口由它界定，年度经营预算分配以此为据……原产业运营体系常规任务则成为二级任务或分项任务（相关研究详见《产业创新发展系统：案例与表达》一文）。

新范式下，业务创新发展体系具有更快创新节奏，产研结合更紧密。

老范式仅战略性结合，是“慢创新”，表现在业务创新发展体系图中（如以本示意图为例），则是每阶段时间跨度较长（3～5年以上）。而那些没有创新的企业，业务创新发展体系直接退减为产业发展体系——无需把科技发展作为并列内容纳入到规划模型中思考。

新范式为经营性结合，是“快创新”，表现在业务创新发展体系图中（仍以本示意图为例），则是每阶段时间跨度较短（1～2年以下）。业务创新发展体系呈“网络状”，在相同的时间间隔下，快创新的稠密、慢创新的稀疏。具体规划时，集团应结合各产业及相应技术发展阶段与竞争环境，以及自身科研力量、战略重点和阶段安排，该快的快、该慢的慢（相关研究详见《产业创新发展模式——T++与快创新》一文）。

形成高质量的业务创新发展体系，是高质量规划的关键。

集团科技创新规划的一级规划对象是业务创新发展体系，但规划的重点不是仅形成一个这样的体系（因为慢创新也有），而是形成一个符合快创新特征的高质量业务创新发展体系。

快创新的业务创新发展体系，须具备特定的内在构造特征，也有其具体规划方法。仅从单一产业、单项技术层面不足以实现快创新，只有在集团整体的业务发展体系层次，才能构造出快节奏的创新空间。具体而言：

- 形成多技术线创新对单产业线发展的支撑，并以间续运用方式加快产业创新速度——老范式下需要各技术线都达到最终目标后再运用到产品或业务上，结果技术线越多新产品推出就越慢；

- 通过多产业运用实现对单技术线发展的支撑，并以业务拉升技术方式提高技术成熟度，进而通向重大项目的最终实现；

- 运用中间体思维，构造渐进发展过程——避免因缺乏业务中间体（阶段性创新目标物）设置，而导致技术不达到某种较高状态就用不上、但要达到又需要很长时间的两难局面。尤其是对新产业或全新产品来说，这一点更为至关重要。当前一些集团，自己缺乏这方面的思维和能力，却转而采取“降维行动”，逼着科研单位自己去转成果、搞孵化、一路走到底——可想而知在这样的能级下小创新或许可行，但大创新一定出不来，大产业也必定会做成小项目（相关研究详见《集团科技创新体系构造：9个“1”工作框架》一文）。

（未完）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****