（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《当前企业创新规划问题：小项目散、大项目远，如何转变规划范式？》

继“抓重大项目实施、抓科技体系建设、抓激励机制设计”之后，“抓创新战略规划质量”，正成为更多企业推进创新发展工作的又一重要抓手（相关研究详见《落实科技创新新型举国体制，“企业侧”还需配套形成一个实施前提》一文）。

重大科技项目实施规划——业务目标模式

当前重大科技创新项目实施模式：技术目标模式。

从技术形成到熟化为实际产业应用，客观上存在三个基本的逻辑阶段和对应的成果标志：以技术成果为标志的科研阶段、以产品为标志的开发阶段和以业务为标志的产业化阶段（这里的“业务”，指达到商业化应用的条件或成熟度、并经过早期阶段的实际运营检验和完善的产品或服务）。

当前重大科技创新项目的实施模式，可称为“技术目标模式”。即依次沿三个阶段进行，过程中大量的里程碑节点是各种状态的技术成果，因此长期与产业不需要结合，仅是技术自身的独自开展过程。尤其是那些面向全新产业（产品）的重大科创项目，似乎就更有理由采取这种模式（相关研究详见《科研模式改革困境与出路》一文）。

技术目标模式，已不适应当前竞争环境和我国集团自身实际。

运用技术目标模式，有其特殊的适用条件：产业技术进步速度缓慢（最快也是几年一个周期），且方向和路径确定性强；企业具有很好的技术判断、创新实施和管理能力；所处市场有良好的科技创新环境，科研人员能安心科研，且有良好的职业操守和群体自律。

为此该模式在上世纪90年代前是基本适用的，但即便如此也只适合少数国际优秀企业。如今时代变了，我国很多集团都要创新发展，可其自身能力和所处环境还均无法满足，此时采用技术目标模式推大项目，不仅短期没成果是必然，且时间越久积累的风险越大。几年下来，很多集团面临的不是“能不能出成果的问题”而是“还敢不敢继续投入的问题”——近来一些集团要求对在研项目重新评估，甚至重新思考中央研究院定位等，都与此有关。

不改变现有实施模式，再精心的规划也解决不了当下的问题。当前科研项目实施问题和管理困境，根本上是技术目标模式不适应当代快创新商业环境和我国及企业自身实际情况所导致的，在该模式下仅靠规划质量解决不了问题。——试想，国家重大科技专项的项目策划、组织实施何其精密，所形成的课题结构不可谓不科学、不合理，结果不还是面临同样的困境。也正因如此，国家现在才不得不向以企业为主体的创新体制转变，想通过更紧密的产研结合实现重大项目实施模式的转变，本质也是走向业务目标模式（相关研究详见《理想的体制，无言的结局——一个集团研发项目实践》一文）。

业务目标模式，是新范式下重大科技项目实施规划的核心技术特征。

业务目标模式下，科研、开发和产业化三个逻辑单元被集成为一个高度融合的实践阶段（后称“业务阶段”），整个项目的科技发展过程由多个业务阶段迭代而成。核心是通过实际商业运用和市场竞争，为技术提升形成内在动力，给技术创新性和成熟度提供验证机制。在根本思路上，是形成“业务拉升技术”的科技发展过程，并进而形成“业务拉升技术”、“技术提升产业”的同步化创新发展模式（相关研究详见《科技创新项目实施模式转型：从“技术目标模式”到“业务目标模式》一文）。

于是重大科技项目实施过程规划出的不再只是一个个技术课题，而是一个个含有产品、含有产研结合的商业创新项目——这恰与新范式（科技创新同时作为经营性手段）高度契合。

（未完）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****