（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《“两弹一星”的举国体制是否可复制？——从业务治理体系视角看》

某集团两年前刚完成五发展规划，今年又提出制定“新三年规划”……现在很多企业都面临类似情形：现行规划不管用，下一个五年规划又等不起，迫切需要一份高质量规划统御当下创新发展行动。继“抓重大项目实施、抓科技体系建设、抓激励机制设计”之后，“抓创新战略规划质量”，正成为更多企业推进创新发展工作的又一重要抓手（相关研究详见《创新发展战略：如何提高规划质量》一文）。

提高规划质量，转变创新发展模式和规划范式是根本

当前规划质量问题突出表现为：小项目散，大项目远。

小项目分散，形成不了大创新；大项目高远，投入大、推进慢、管控难。目前小项目多在集团二级、三级子公司的技术中心或科研单位中开展，而大项目主要由集团中央研究院或一级技术中心完成。面对两类科技项目，如何提出高质量的规划，集团科技部门普遍感到突破乏力（相关研究详见《重大科技创新：如何穿越“无人区”》一文）。

科技创新作为“战略性手段”还是“经营性手段”，决定企业不同创新发展模式和规划范式。

从产研结合方式看，有两种创新发展模式及其规划范式：一种属战略性结合，即把科技创新仅作为产业发展的战略性手段加以运用和规划；一种属经营性结合，即把科技创新同时还作为产业竞争的经营性手段加以运用和规划。

前者，纳入规划体系的科创项目都是重大项目，目标是用几年或者更长时间形成新产业、全新产品或对现有产品（产业）进行重大技术升级，而这期间一般不会有成果作用到当前产品上——对当期经营没贡献，这也是目前我国大型集团普遍采用的创新发展模式。

后者，也要对技术方向和重大项目进行规划，但不止于此：还要结合产业经营需要对重大项目进行路线设计和子成果分解，形成对未来各年度产品技术竞争力有明确贡献的小项目体系——科技创新是战略手段亦是经营手段，近年在国外优秀科技创新企业中已不乏成功实践（相关研究详见《面向创新的运营》一文）。

转入新范式：小项目能走大、大项目能化小。

目前集团里小创新项目一般不纳入规划范围，主要是由二级、三级子公司在集团组织下以逐年申报方式产生，所以与大项目间往往没有规划上的联系或技术路径依从。

由此完整看当前集团科技项目规划体系构成：老范式在集团内根深蒂固，是主体——所以有那样的大项目；新范式在集团内渐有萌芽，但仍处于自发状态，是补充——所以有那样的小项目。要提高集团科技创新规划质量，根本在转变创新发展模式及其规划范式。

转入新范式，小项目的产生方式变了，大项目的执行方式也变了。所以大项目不再远，大项目的今天是小项目；小项目也不再散，小项目的明天有大创新（相关研究详见《创新发展规划：短技术周期下竞争结构与发展方式》一文）。

（未完）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****