（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

当前很多企业科技条线的业务领导和行政领导都是从专家中选拔的，就当然的认为已经是专家治理了，这是很大的误区。

专家治理的实质是“专业治理”，尽管很多企业当前科技体系各级领导、项目各层次负责人由专家担任，但所实现的仍不过是“专家官僚治理”；更何况，当前专家治理还主要是用于专业体系规划与建设、科技人员选拔与培养、专业职称评定等建设和管理类方面，即便用在科技体系运行上，重点也是为了提高管控力（定指标、考评）。这种情况下，专家治理对企业当前科研体系运行（在研发力的提升上）难有实际改善作用，就不难理解了。

专家治理是科技体系运行的功能性构成，企业要完善科技创新体系，当前还需要形成配称的专家治理体系。尽管赋予科研人员决策权等改革工作也属专家治理范畴，但建立适应新型科研模式的专家治理体系不能仅停留在选人、用人和权力调整上，至少还需要：在治理方式上向专业工作方式转型，在治理体系上形成基于三类治理主体并满足科技创新过程“变”之需要的治理结构（相关研究详见《有组织的科研，特殊在对“变”的组织》一文）。

治理基础：专业工作方式——专家治理并非专家去治理

专家治理不仅要看什么人在治理，更要看治理的人是如何治理的——治理方式在根本上决定了治理性质。无论从过程还是结果观察，当前专家型领导遇事、处事与传统行政性领导并无实质差异。

专业工作方式是专家治理的重要工作特征。专家治理的本意或实质是专业治理，即专家以专业工作方式而非其它方式（如行政或其它非专业方式）实施治理，是“专家式”治理而非仅是专家去治理。在专业治理体系中，专家都是以本专业对应工作方式实施治理的，数学专家按数学专业的工作方式、机械专家按机械专业的工作方式……因此，专家是否按本专业应有的工作方式实施治理过程、发挥治理作用，是实践中辨别治理性质和分析治理效果的关键。

“专业工作方式”对创新至关重要：因为即便专家给出的是专业意见，但如果其形成过程不是建立在专业工作方式上，就仍不是创新所需的专业治理。越是创新性工作，来自其它项目或以往的工作经验就越可能误导、甚至有丢包风险（错失重要细节或发现机会）。而真正从事过科技创新的人都知道，能带来发现与创造的大量价值源头都在具体科研工作者身上，然而这些具体工作人员所感受到的诸多细微情境、研究心路、思考空域等，又难以短时间简单通过语言或报告方式完整传递，所以就需要：充分尊重具体工作者，让其话语权得到充分保证；以专业方式共同复盘、推演，使工作基础、条件和目标更清晰；共同讨论的结果也只有得到具体工作者的认同，才可以作为当下结论和后续管理的基础来使用……能做到，就是专业工作方式；做不到，很大可能还是官僚工作方式（权威主义方式）。

当然，做到这一点很难，而且也不只是难在认识和方法上——因为专家型领导很多在就任前多半也都是这样工作的，而是：难在内在倾向上——需要作为专家的治理者听得进质疑、保持住耐心、戒得掉经验主义；难在科研工作体系的建立和完善上——需要以科技项目实施体系和整个科研模式的转型为前提条件。若不然，就会面临“专家一当官就异化”的问题：从专家应有的专业工作方式异化为行政命令等权威主义方式。而一旦工作方式异化了，治理性质和工作实质也就变了——从专家治理异化成“专家官僚治理”（相关研究详见《科研工作体系的脆弱性与伪装性——亟待开拓的管理新视域》一文）。

治理基础：生产性参与——专家治理与专家科研两位一体

在科技体系运行中，专业治理过程需深度参与到、甚而融合进科研工作中，离开生产性功能，“专业工作方式”就会失去赖以存在的工作条件。

从根本上看，承担科研任务、从事实际科研工作，是履行专家治理权的业务基础。凭经验或通过汇报等方式，专家往往难以给出真正有助于问题解决、保证创新质量的意见或决策。深刻的问题认识、优秀的创意和思路常来自科研工作的具体执行过程，同样，高质量的科研决策也更可能出自专家的亲历——深度工作参与、对研发情况有连续性掌握、不间断的探索性思考和讨论，且越是需要高创新的科研工作越是如此。

因此作为专家的治理者需要“生产性参与”，即直接完成业务工作，而非仅做管理性工作或咨询式参与，表现为提出更好的创意、做出更优秀的技术方案或实施计划、解决实施中的技术问题等。也就是说作为专家的治理者，首先要作为专家级科研人力资源发挥作用，然后才是在此基础上发挥业务领导作用。

专家治理与专家科研是两位一体的过程，只是越高级的专家、越处于研发链顶端的专家，所从事的是越高级的科研生产活动、越高级的科研管理工作。实践中，企业科技体系中很多关键主体和关键岗位都是由各类专家担任的，该体系的运行过程应同时是专家治理的施行过程——专家治理应是科技体系运行的功能性构成。

然而实践中，被赋予领导职务的专家因逐渐陷入和适应以科研行政管理为主的工作，承担专业性或业务性工作越来越少，慢慢失去了对科研运行体系实施治理的客观基础，演变成“专家经验治理”——结果不仅没起到专业治理效果，还致使最稀缺的专家资源不断析出（相关研究详见《科技创新工作中的专业评价：实施条件及其对脆弱性、伪装性影响》一文）。

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从理论角度看，良好的专家治理是两方面共同作用的结果：一是从单个治理单元看，专家个体实施治理的工作方式（包括工作条件）；另一个是从科技体系整体看，专家群体在治理中所形成的内在结构。前者虽是基础，但若治理体系存在明显缺陷，则作为治理者的专家也很难、甚至根本行使不了专业治理权。

在很多高科技民企和推进重大科技攻关项目的国企集团中，这个层面问题表现得更为突出。如某集团多年前就在推行科技体系业务治理专家化，通过专业职务体系设计和选人用人，从最基层的专业组组长、课题负责人，到中央研究院领导和集团分管副总，建立起一套比较完整的专家工作体系和领导体制；不久前被纳入科改示范企业后，又进一步加强了专家治理改革，包括调整优化管理权配置、修订完善管理程序与相关制度、规范科研业务领导和行政领导的管理行为……但从科研项目的治理模式与实施效果看：实际承担科研工作任务的专家和具体科研人员虽被赋予不少自主权，领导也很支持、鼓励放手去干，但仍旧束手束脚——因工作上存在相互影响关系，而各类工作单元（及其专家）之间尚未形成合理的治理关系，结果都有权了但也都被牵制住了，谁也行使不了。实践中，科研经费包干制、揭榜挂帅、各类新型科研团队探索等总是突破不了小范围试点的困境，很多也与此有关。（未完）

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