（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《科研院所“十问十答”：如何适应多种产业化模式并存？工作抓手是什么？》

近来很多集团为促进科技成果转化，要求下属科研院所组建子公司。下面结合与某集团直属大型研究院的相关交流，谈谈复斯专家的观点和技术思路，以期对科研院所澄清认识、抓住新一轮改革时机有所裨益（相关研究详见《集团创新发展体制：大院大所运用模式》一文）。

一问：子公司组织架构和股权结构如何设计？二问：怎么突破工资总额，达到提高员工收入、激励员工的目的？三问：产业公司做成功的很少，问题出在哪？四问：除股权结构和人员激励，还要考虑哪些工作？五问：除子公司，还有其它什么组织形式？六问：孵化到什么时候，把成果拿出来成立子公司？七问：业务怎么划分、人员怎么切割？八问：多种产业化管理模式并存，现行管理体制如何去适应？九问：这么多工作该从哪入手、抓手是什么？十问：如何融入集团创新体系，发挥大院作用、稳住科技地位？

十问：如何融入集团创新体系，发挥大院作用、稳住科技地位？

【某研究院】

听的这些，跟我们之前想的不一样，跟我们之前接触的也不一样，但确实是这样。这些年集团总部每年给我们院十多亿的研发投入，但没看见出效果，领导现在也有压力，犹豫要不要这样继续投下去。现在要求我们的科研作用到集团产业上去，转化为生产力和经济效益。我们压力也很大，不能说我们没研发出技术，但产业那边也不是很积极——嘴上喊很需要，实际提出的技术需求层次都比较低，光“一头热”也不行。

【复斯专家】

这涉及到集团层面问题思考。当前在很多集团里，都还没形成创新发展的内部环境，任何一个主体的创新行为都会遭遇“集体行动的困境”问题。

谈到企业创新发展，指这个企业或它的产业要以创新发展方式去发展，有技术只是必要条件。你们院在功能性质上，属于集团一级技术中心——而不是一级创新发展中心，也不应该承载完整的创新发展中心功能。一级创新发展中心是集团总部，像你们院总部一样，它也要往业务型总部、价值性总部方向转。而集团下面的各产业单位应该是二级创新发展中心，但现在显然还不是，仍然是传统发展方式：创新没有成为它们实现年度经营任务的必须手段、核心举措或主要贡献力量，对技术和创新成果没有经营性需求，所以连它们自己的研发力量（集团二级技术中心）很多也都和你们一样，面临与产业结合不起来问题（相关研究详见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。

而这正是当前很多集团内大院大所面临的经营环境问题：集团内还没形成创新发展环境，但却要求你们去做技术创新，而且还要求最后能在产业上有实际效果。你们是技术中心，却正在被集团要求承担更完整的创新发展功能——让你们孵化技术、建产业平台、出商业效果。

假如是给集团提建议，肯定是要构建一级创新中心和二级创新中心，并形成面向创新的运营体系（主要涵盖产业体系）。但现在是给你们提建议，所以你们面临的实际任务是：集团内创新发展的小环境还没有形成且很有可能一段时期内都还不能形成，那么作为所属院所如何率先突破、主动作为？

首先，我们要把集团和二级单位关于创新理解的缺位补起来，不是补行动而是补认识——我们至少要知道应该是什么、应该怎么走，环境还不是这样的时候我们应该做什么来突破；第二，在这种环境下需要加强市场功能。我们要有所作为，就必须面对内部创新市场不成熟的现实，想办法去解决它，尤其是要从阶段性技术目标物、业务模式和盈利模式设计上去解决，而不是传统营销那一套；第三，当然归根结底，我们要有真创、实创的技术，在质量、效益、安全、竞争力等方面，让产业那边实实在在看到效果。真有这方面的成果出来，后面局面就好打开了，集团创新发展环境也会因你们的行动而往好的方向推进。换句话说，这种本事有了、能力形成了，在市场上就站得住，在集团中地位就不会被弱化。等到哪天集团要转变发展模式了，我们院也能适应得更快，发挥的作用也可以更大（相关研究详见《集团中央研究院建设面临新抉择——警惕反向建设》一文）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****