（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《科研院所建成果转化平台十问十答：业务怎么划分、人员怎么切割？》

近来很多集团为促进科技成果转化，要求下属科研院所组建子公司。下面结合与某集团直属大型研究院的相关交流，谈谈复斯专家的观点和技术思路，以期对科研院所澄清认识、抓住新一轮改革时机有所裨益（相关研究详见《企业科技体系建设内容框架：3大内容、20个模块、128项工作》一文）。

一问：子公司组织架构和股权结构如何设计？二问：怎么突破工资总额，达到提高员工收入、激励员工的目的？三问：产业公司做成功的很少，问题出在哪？四问：除股权结构和人员激励，还要考虑哪些工作？五问：除子公司，还有其它什么组织形式？六问：孵化到什么时候，把成果拿出来成立子公司？七问：业务怎么划分、人员怎么切割？八问：多种产业化管理模式并存，现行管理体制如何去适应？九问：这么多工作该从哪入手、抓手是什么？十问：如何融入集团创新体系，发挥大院作用、稳住科技地位？

八问：多种产业化管理模式并存，现行管理体制如何去适应？

【某研究院】

这样的话，不同类别的情况下需要不同的管理模式，势必对组织架构和管理运行带来很高的要求。如何让现行的管理体制去适应？这个好像是很难突破的。

【复斯专家】

前面谈的只是一些规范性的基本原理，问题是如何结合你们自己的现状设计现阶段的具体实施方案。从低级混合状态走向高级混合状态、再到未来的平行体制，这属于组织转型（或企业转型）领域的问题。

这方面也有很多具体方法。比如可以把产业化项目类型划分的简单些，何况一段时间内我们院的产业化项目类型也没有那么丰富，成熟度处于很高级状态的更是很少，可能只需要分为两类或三类。由此所需的混合组织管理体系就没那么复杂，现行的体制和人员管理水平也更易于适应。这都是具体转型思路和过渡性设计问题，一开始别跨度太大、用力太猛、干扰太狠。

创新发展工作是什么？把这一套体系设计和形成好了，就是我们院的创新发展工作、也是集团需要的创新发展工作的体制机制和经营发展体系；而不是现在想的：有什么成果拿出来运营，然后就等着做大，没有那么简单（相关研究详见《实例：某集团研究院“一体两翼、三级管理”科技创新体系》一文）。

九问：这么多工作该从哪入手、抓手是什么？

【某研究院】

按照您谈的，我们如果想往产业化平行体制发展，下面重心应该放在体制、激励还是组织架构上？是放在哪个方面，还是所有的东西都需要设计？就是抓手是什么（相关研究详见《科研院所改革实践：“新型研发团队”做法的优势与短板》一文）？

【复斯专家】

抓手是业务运营体系——促进产业化项目成熟度不断推进和发展的业务运行体系；然后才是这个业务运行体系需要什么样的架构、需要什么样的激励，这些指向性应该很强，都是满足运行体系需要去设计。

但现在好多时候是，这套“工艺系统”是没有设计的，没有设计就去考虑激励，激励什么呢（相关研究详见《工艺模式：科研院所产业化发展的突破口》一文）？

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****